Unsere Organisation führt ein Programm namens „Ihr Samariter“ durch, bei dem jemand den Mitarbeiter dabei unterstützt, mit der Situation fertig zu werden, sich die Probleme anhört und ihn anleitet. Viele dieser Samariter sind die meisten Senioren in der Organisation.
Der Samariter wird auch nicht in das Organisationssystem eintreten, um Probleme von Richtlinien oder Beurteilungen zu lösen, sondern ein Freund in der Not des Mitarbeiters sein.
Ich bin im Dilemma, ob ich mich für diese Veranstaltung nominieren soll oder nicht. Ich bin mir nicht sicher, ob es etwas Gutes für mich bringt, das die Situation mit einer besonders schwierigen Situation verbessert (im Detail unten beschrieben) oder nicht. Wenn das nichts bringt, lohnt es sich nicht, jemandem zu erzählen, wie ich es vermassele.
Ich bin seit 5 Jahren mit der aktuellen Organisation verbunden. In meinem letzten Projekt ist ein großes Durcheinander passiert. Ich war für dieses Projekt vor Ort verantwortlich. Das Marketing-Team versprach Moon, das Projekt zu gewinnen, das Projektmanagement-Team war gezwungen, das Projekt aufzunehmen, sehr wenig Unterstützung durch das höhere Management und ein weniger fähiges Team, das wenig über den Rahmen und die Technologie des Projekts, mich eingeschlossen, wusste.
Viele meiner Vorgesetzten und Leads sind geflohen und haben das Projekt verlassen. Als es das volle Stadium erreichte, in dem der Kunde ernsthafte Bedenken äußerte, trat das höhere Projektmanagement ein und machte mich zum Sündenbock, da ich nur eine leitende Person im Team bin, und wurde aus dem Projekt geworfen. Ich wurde wieder zurück nach Offshore gebracht.
Ich glaube fest daran, dass das, was mir passiert ist, unfair war. Ich habe jedoch viele Szenarien gesehen, in denen das Zurückschlagen und der Gang zur Personalabteilung und andere ähnliche Maßnahmen die Situation verschlimmern. Daher vermeide ich diesen Weg.
Ich möchte mich auf einen bestimmten Punkt konzentrieren, den Sie als Haupthindernis für die Teilnahme am Mentoring-Programm nennen:
Wenn das nichts bringt, lohnt es sich nicht, jemandem zu erzählen, wie ich es vermassele.
Wenn Sie eine Karriere in der Softwareentwicklung anstreben, sollten Sie diese Einstellung besser fallen lassen und stattdessen lernen, Ihre vergangenen Projektmisserfolge auf reife Weise darzustellen und zu zeigen, was Sie daraus gelernt haben.
Misserfolge auf dem Buckel zu haben, gilt in diesem Beruf als Zeichen echter Seniorität (vorausgesetzt natürlich, man ist in der Lage, diese angemessen zu präsentieren). Eine eloquente Erklärung dafür, warum das so ist, finden Sie in dieser fantastischen Antwort in einer früheren Frage bei Workplace. Es lohnt sich, die ganze Antwort zu studieren, aber für meine Zwecke werde ich hier nur einen Teil davon zitieren:
Urteil kommt nicht vom Erfolg, sondern vom Scheitern. Die meisten Unternehmen wollen Leute einstellen, für deren Fehler frühere Unternehmen bezahlt haben, deshalb verlangen sie
N+ years of experience- das bedeutet, dass sie alle grundlegenden Einstiegsfehler bereits gemacht haben und jemand anderes dafür bezahlen musste....Selbst die Geschicktesten erzielen keinen Erfolg ohne eine proportionale Menge an Misserfolgen. So verdient man sich ein gutes Urteilsvermögen.
Sie sehen, in der Lage zu sein, über vergangene Misserfolge zu sprechen, könnte Ihre Karriere fördern, nicht zerstören. Das funktioniert natürlich nur, wenn es richtig gemacht wird. Und nein, ein einfaches „sie waren beschissen und ich wurde verarscht“ wird Ihnen im Dienstalterswettbewerb keine positive Punktzahl einbringen . Aus dieser Perspektive ist die Gelegenheit, die Ihnen geboten wird, die Möglichkeit, dies mit jemandem zu besprechen, der erfahren und hilfsbereit ist, wirklich von unschätzbarem Wert.
Ich denke, wenn Diskussionen mit dem Mentor Sie darin „trainieren“, Ihre Misserfolgsgeschichte richtig zu erzählen , könnte es sich allein schon deshalb lohnen, an dem Programm teilzunehmen. In diesem Sinne würde ich Ihre eingangs zitierte Aussage "umkehren":
Beispielsweise kann der Mentor Ihnen helfen, herauszufinden, an welchen der bekannten Todesmarsch - Projekte Sie beim letzten Mal beteiligt waren, und Ihnen vielleicht beibringen, wie Sie verschiedene Todesmärsche in der Zukunft erkennen und überleben können. Oder sie können Ihnen Ideen vorstellen und Sie durch Ideen führen, wie sie in Scott Berkuns Essay vorgestellt werden: Wie Sie aus Ihren Fehlern lernen . Dies ist sicherlich auch durch Selbstlernen machbar, aber ein sachkundiger Mentor kann ein viel effizienteres Lernen ermöglichen.
Meine Stimme ist Nominierung für dieses Programm. Denn Samaritan ist eines der Senior-Mitglieder aus der Geschäftsführung. Stellen Sie die folgenden Fragen
Alles Gute.
Wenn überhaupt, werden Ihr Ruf und Ihr wahrgenommener Wert eher darunter leiden, wenn Sie diese Details niemandem mitteilen. Wenn Ihr Unternehmen über dieses Samariter-Programm verfügt, warum sollten Sie es nicht nutzen? Wie Sie sagten, wurden Sie bereits aus dem Projekt geworfen, was haben Sie also zu verlieren?
Aber zusätzlich zu dem, was Sie geschrieben haben, sollten Sie vielleicht auch mitbringen, welche Lehren Sie aus dieser Situation gezogen haben und was Sie beim nächsten Mal tun werden, damit ein Projekt nicht scheitert. Ihr vorheriges Projekt war vielleicht ein Reinfall, aber Sie sind sich jetzt einiger Frühwarnzeichen eines zum Scheitern verurteilten Projekts bewusst, z. B. zu viel versprechend. Sie haben direkt erlebt, was passieren kann, um ein Projekt zum Scheitern zu bringen. Möglicherweise haben Sie dabei mehr über effektives Projektmanagement gelernt als bei jedem Ihrer erfolgreichen Projekte. Stellen Sie sicher, dass Ihr Samariter dies versteht.
Da der Samariter ein Mitglied des oberen Managements ist, können Sie, wenn Sie anfangen, einige dieser Probleme in zukünftigen Projekten zu sehen, zu ihm zurückkehren und sagen: „Erinnern Sie sich an das Projekt, an dem ich vor einiger Zeit gescheitert bin? Nun, ich fange an in meinem aktuellen Projekt einige Warnzeichen zu sehen, die auf einen ähnlichen Weg zum Scheitern hindeuten." Dann kann der Samariter seine Führungskraft einsetzen, um Ihnen zu helfen, die Probleme im Keim zu ersticken.
Wenn es in Ihrem Unternehmen einen Unterstützungs-/Mentoring-Prozess gibt, deutet dies für mich darauf hin, dass so etwas nicht allzu ungewöhnlich ist.
Noch wichtiger ist vielleicht, dass IT-bezogene Projekte häufig scheitern – tatsächlich scheitern sie eher, als dass sie erfolgreich sind. Die meisten der Statistiken, die ich mir angesehen habe, deuten darauf hin, dass über 70 % der Projekte auf irgendeine Weise scheitern – einen Aspekt des „Eisernen Dreiecks“ durchbrechen und die Erwartungen in Bezug auf Kosten, Lieferzeit oder Leistungsfähigkeit nicht erfüllen.
Es gibt eine Fülle von online verfügbaren Informationen, die die Gründe untersuchen, warum Projekte scheitern . Wie die Leute angedeutet haben, ist es sehr wichtig, aus eigenen Fehlern zu lernen, aber Sie können auch aus den Fehlern anderer lernen. .
In einer kürzlichen Strategiesitzung wies unser interner Anwalt darauf hin, dass Studien zeigen, dass die besten Anwälte Pessimisten sind , weil sie davon ausgehen, dass etwas schief geht, und die Risiken managen.
Gute Projektmanager müssen das meiner Meinung nach auch können. Sie müssen auch noch einen Schritt weiter gehen und Prozesse schaffen, die dabei helfen, den Risikofaktor, der zum Scheitern von Projekten führen kann, zu kommunizieren, zu mindern und zu managen.
Aufgrund Ihrer Beschreibung vermute ich, dass Sie Recht haben und dass viele der erfahreneren leitenden Mitarbeiter sehen konnten, dass dieses Projekt scheitern würde, und Wege fanden, sich davon zurückzuziehen.
Obwohl das Ergebnis, das Sie haben, nicht besonders fair klingt, würde ich zustimmen, dass der weitere Kampf gegen die „akzeptierte Version“ der Ereignisse wahrscheinlich keinen Sieg bringt. In einem Sieg-Verlierer-Kampf können Sie davon ausgehen, dass sich die Personalabteilung häufig auf die Seite des Managements stellt, um das Unternehmen zu schützen.
Also würde ich vorschlagen
Mücke