Balance finden zwischen Freiheit und Produktivität

Auf die Gefahr hin, den Oscar dafür zu gewinnen, dass Sie das Offensichtliche sagen, müssen Sie Ihre Mitarbeiter managen , Sie werden wahrscheinlich einen harten Kampf haben, weil Sie es, so wie es sich anhört, schon seit einiger Zeit nicht mehr getan haben.

Ein Manager zu sein bedeutet nicht, eine binäre Wahl zu treffen zwischen einem kompletten Schwächling/Fußabtreter oder einem Herrscher mit eiserner Faust. Ihre Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass die Ziele des Unternehmens erreicht und die Arbeit erledigt wird, also verwalten Sie basierend darauf, ob diese Dinge passieren. Das schließt sich nicht gegenseitig mit einem freundlichen und stressfreien Arbeitsumfeld aus – Sie müssen sich nur auf Ergebnisse konzentrieren und sich nicht um die Details kümmern, wie sie erreicht werden.

Wenn ein Mitarbeiter eine Frist versäumt und Sie glauben, dass dies darauf zurückzuführen ist, dass er herumalbert, sprechen Sie ihn direkt darauf an und sagen ihm, dass es Ihnen egal ist, wie er jede Minute seiner Zeit während einer ihm zugewiesenen Aufgabe verbringt kümmere dich darum, ob es getan wird . Wenn sie ständig Fristen verpassen, gehen Sie darauf ein, indem Sie die Ihnen zur Verfügung stehenden Disziplinarverfahren anwenden, Leistungsbewertungen und -überprüfungen verwenden, eskalieren Sie an PIPs oder weiter, falls erforderlich.

Die Kehrseite ist, wenn ein Mitarbeiter gute Arbeit leistet , loben Sie ihn und belohnen Sie ihn gegebenenfalls. Auch wenn das Team oder Unternehmen ein großes Ziel erreicht, loben Sie alle , damit Sie sie ermutigen, die Ziele des Unternehmens als ihre eigenen zu sehen. Was nicht gelogen ist – wenn es dem Unternehmen gut geht, kann es sie nicht nur weiter bezahlen, sondern im Laufe der Zeit mehr bezahlen.

Wir haben eine sehr offene Kultur und Büro. Es ist großartig, ein sehr freundliches und stressfreies Arbeitsumfeld zu haben. Als Nebenprodukt ist die Produktivität gering und fast jeder verhält sich ziemlich unprofessionell.

Was kann ich als Mitglied der Geschäftsleitung tun, um eine Balance zwischen einem lustigen und freien Arbeitsumfeld und völligem Chaos zu finden?

Sie scheinen zu glauben, dass eine offene, freundliche und stressfreie Kultur mit geringer Produktivität und mangelnder Professionalität einhergeht. Das ist nicht der Fall.

Als Manager sind Sie es Ihrem Unternehmen und Ihrem Team schuldig, klare Erwartungen zu formulieren und Ihr Team für die Erfüllung dieser Erwartungen verantwortlich zu machen.

Sie tun das wahrscheinlich bereits, sind sich dessen aber nicht einmal bewusst. Wer Chaos erwartet, bekommt Chaos. Wenn Sie nicht erwarten, dass die Leute professionell handeln, werden sie es nicht tun. Sie (und der Rest des Managements) geben den Ton an, dem andere folgen sollen.

Sie sollten sich mit dem Rest des Managements zusammensetzen und das Problem zuerst besprechen. Wenn sie sich nicht einig sind, dass Änderungen erforderlich sind, werden Sie keinen Erfolg haben. Aber wenn sie es sind, dann hast du eine Chance.

Ich würde ein Teammeeting abhalten und darüber sprechen, dass die Produktivität verbessert werden muss. Ich möchte erwähnen, dass ich die angenehmen Seiten der Kultur nicht verlieren wollte, aber dass wir ohne Produktivität kein lebensfähiges Unternehmen haben werden. Ich würde dafür sorgen, dass jeder versteht, dass Veränderungen notwendig und nicht optional sind. Und ich würde darauf hinweisen, dass die Leute, die die Änderungen nicht mitmachen wollen, vielleicht besser woanders arbeiten sollten.

Dann würde ich damit beginnen, sinnvolle Ziele zu setzen und die Leistung an diesen Zielen zu messen. Veränderungen sind schwierig und werden einige Zeit in Anspruch nehmen. Nicht jeder wird schnell verstehen und sich anpassen. Aber Sie müssen Verständnis und Fortschritt sehen. So schmerzhaft es auch sein mag, es könnte notwendig sein, Leute zu entlassen, die sich weigern, dem neuen Programm zuzustimmen. Hoffentlich wird es nicht benötigt, und hoffentlich kommen alle so schnell wie möglich an Bord.

Wenn Sie im Management sind, ist es Ihre Aufgabe zu managen und zu führen. Sie und der Rest des Managements sind dafür verantwortlich, wo Sie jetzt stehen. Sie müssen für Veränderungen verantwortlich sein.

Sie sagen in einem der Kommentare:

Es ist eine IT-Beratung, die meisten von uns sind Software-Ingenieure.

Ein IT-Beratungsunternehmen verkauft die Fähigkeit, Dinge zu erledigen. Wenn Sie Fristen verpassen und Ihr Team unprofessionell handelt, haben Sie in Kürze keine Kunden mehr. Wenn Sie bei der Lieferung nicht das liefern, was versprochen wurde, werden auch die Kunden gehen. Der Ruf ist für ein Beratungsunternehmen von entscheidender Bedeutung, und was Ihr Team tut, zerstört den geschäftlichen Ruf Ihres Unternehmens. Das kann man sich einfach nicht leisten.

Sie müssen sich Prozesse ansehen. Sie sollten eine 100-prozentige Codeüberprüfung durchführen, damit nichts, was nicht den Anforderungen entspricht, in die Produktion gelangt. Sie sollten Codierungsstandards haben. Sie sollten tägliche Scrum-Meetings haben, in denen der Fortschritt festgehalten wird. Wenn es keine Fortschritte gab, wird sich der Manager nach dem Meeting mit dieser Person treffen und herausfinden, warum es keine Fortschritte gab, und die Straßensperre beseitigen, die Aufgabe neu zuweisen oder sich mit der Person zusammensetzen und ein Paarprogramm erstellen (falls die Person feststeckt und weiß nicht, wie er vorankommen soll, um sicherzustellen, dass die Aufgabe erledigt wird. Es ist Ihre Aufgabe, das gewünschte Verhalten vorzuleben, also müssen auch Sie sicherstellen, dass Sie die meiste Zeit verwalten und nicht nachlassen.

Sie müssen mit Leuten sprechen, die keine Fortschritte machen, wenn Sie sie Tischtennis spielen sehen (oder was auch immer die Wahl der Arbeitsvermeidung in Ihrem Büro ist) und sie daran erinnern, dass sie bis zum nächsten Tag Fortschritte machen müssen. Spielen ist in Ordnung, wenn Sie Ihre Aufgaben erledigen, nicht, wenn Sie es nicht tun.

Sie müssen auch anfangen, Leute mit einer Erfolgsbilanz einzustellen, nicht Junioren in ihrem ersten Job außerhalb der Schule. Keine Unternehmensberatung kann es sich leisten, lange nur Leute Anfang 20 zu haben. Ich vermute, dass ein Großteil des Problems, das Sie haben, darin besteht, dass Sie Aufgaben haben, die für die tatsächliche Erfahrung der Leute in Ihrem Team zu schwierig sind (oder die langweilige Geschäftssachen sind, keine lustigen Projekte), und sie spielen, anstatt es zu versuchen. Sie müssen Leute mit zehn Jahren oder mehr Erfahrung in der Geschäftswelt einstellen. Sie brauchen einen starken Sauerteig von Menschen, die eine Erfolgsbilanz darin haben, Menschen mit "Potenzial" zu liefern. Diese Menschen sind die Vorbilder, die Sie vermissen.

Wenn Sie Ihre Arbeit als Führungskraft noch nicht getan haben, ist es schwierig, damit anzufangen. Die Leute werden sich darüber ärgern, dass von ihnen jetzt erwartet wird, dass sie sich wie Profis verhalten, und Sie werden wahrscheinlich einige von ihnen verlieren. Auf Nimmerwiedersehen. Menschen, die eher faulenzen als arbeiten, haben in Ihrem Unternehmen nichts verloren.

Wer nicht viele Regeln durchsetzen will, um die Produktivität zu sichern, muss eine Leistungskultur etablieren. Sie könnten damit beginnen, die Leistung Ihrer Mitarbeiter sichtbarer zu machen und die Leistungsträger in den Vordergrund zu stellen. Sie könnten auch Ziele für das gesamte Team oder Unternehmen festlegen, wie z. B. keine Frist für 2 Monate verpassen und wir machen eine vom Unternehmen finanzierte lustige Aktivität usw. Was ein interessantes Experiment sein könnte: Stellen Sie dieses Problem Ihrem Team vor. Halten Sie einfach ein Meeting ab, sagen Sie ihnen, dass das Unternehmen die Produktivität verbessern muss, und sie sollten Lösungen vorschlagen.

Seien Sie sich bewusst, dass jede Änderung der Unternehmenskultur wahrscheinlich einige Leute vertreiben und neue anziehen wird, also seien Sie auf eine gewisse Personalfluktuation vorbereitet.

Gute Referenzen für diesen Führungsstil: Joy Inc. von Richard Sheridan

Allzeit-Klassiker und Pflichtlektüre für jeden Manager von Wissensarbeitern: Peopleware von Timothy Lister und Tom DeMarco

motosubatsu hebt hier hervorragende Punkte ab.

Im Chat haben Sie jedoch erwähnt, dass das Management Angst hat, Talente zu verlieren, wenn es strengere/effizientere Arbeitspraktiken durchsetzt.

Das ist (für mich) der falsche Weg. Diese nachlassenden Typen sollten darauf aufmerksam gemacht werden, dass ihre Leistungsbeurteilungen/Prämien/Jobs hier gefährdet sind. Auf dem heutigen Markt wird diese „entspannte“ Arbeitsweise immer seltener und Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen, werden in einem anderen Unternehmen einfach nicht die gleichen Vorteile finden.

Um die Dinge auf den richtigen Weg zu bringen, ist ein strengeres Projektmanagement in Bezug auf die Zeit-/Aufwandsverfolgung erforderlich. Wenn sich die Mitarbeiter nicht an angemessene Zeitpläne für ihre Arbeitseinheiten halten, werden sie aus dem Projekt (oder auf unkritische Arbeitspfade) verschoben. Dies führt dazu, dass die Leistungsträger die Belohnungen für ihre Leistungen ernten.

Um die Dinge fair und offen zu halten, müssen die Zeitpläne nicht krachend eng sein – Sie wollen Fristen, die Budgetbeschränkungen und Qualitätsniveaus respektieren.

Es hilft wirklich, die Zeitpläne der obersten Ebene mit den Leuten zu teilen, die die Arbeit erledigen – das gibt ihnen wirklich einen Eindruck davon, wie sich ihr Nachlassen auf die Pläne des Unternehmens als Ganzes (und damit auf ihre Boni) auswirkt.

Ich habe die sehr prägnante Antwort von Motosubatsu bereits positiv bewertet, ich würde diese Antwort als weitere Ebene hinzufügen.

In einer Umgebung, wie ich sie mir vorstelle, wäre ich auf der Grundlage Ihrer Frage daran interessiert, Gamification als Hilfsmittel zu untersuchen, um Ihnen zu helfen, einige richtige Managementprinzipien einzuführen (wie Motosubatsu ein Vorschlag ist), wenn Sie sich unter einem Deckmantel in die Managementprinzipien einschleichen eines Spiels, dann tappen diese Youngsters sicher auf die Falle ;-)

Informieren Sie sich darüber, aber ganz oben in meinem Kopf sind Vorschläge wie die Implementierung von KPIs für Produktivität und Ergebnisse, aber nennen Sie sie Ergebnisse oder Punkte. Verfolgen Sie die Punktzahlen der Leute und gewähren Sie ihnen kleinere Vorteile/Vorteile für "Leveling Up". Bewerten Sie Einzelpersonen, bewerten Sie Teams, bewerten Sie das Unternehmen. Als Beispiel: Wenn Sie Qualitätsprobleme haben, entwickeln Sie eine Strategie zur Implementierung von ISO 9001, machen Sie dies zum „Level-up“-Kriterium für das Unternehmen. Dies ist sicherlich eine Möglichkeit, die Illusion von „Spaß“ zu bewahren und gleichzeitig sinnvolle und signifikante Verhaltens- und Leistungsänderungen vorzunehmen.

Eine Vorsichtsmaßnahme, die Sie im Hinterkopf behalten sollten: Möglicherweise haben Sie einige Mitnahmestäbe, die Sie verlieren müssen . Und das können die Mitarbeiter sein, die sich verlieren (kündigen), wenn sie tatsächlich etwas erledigen müssen und wenn Nichtstun nicht mehr geduldet wird. Messen Sie an Leistungen, nicht an der „Verärgerung“ oder nicht Ihrer derzeitigen Belegschaft. Wenn 20 % Ihrer Mitarbeiter verärgert sind und wechseln und die anderen 80 % anfangen, mehr zu erledigen, haben Sie Erfolg gehabt.

Wie gesagt, das ist nur etwas, das man im Hinterkopf behalten sollte. Die wenigen quietschenden Räder können davon ablenken, dass die anderen 90er-Räder nun einwandfrei und klaglos zurechtkommen. ;)

Im Ernst: Die gleichen paar schlechten Äpfel, die sich immer über Fristen, Klatsch usw. beschweren, machen es auch den anderen Mitarbeitern schwer, etwas zu erledigen.

Ein "nettes" Arbeitsumfeld, das Nichterfüllung toleriert, ist sehr hart für Menschen, die daran interessiert sind, eine Arbeit zu erledigen.

Richten Sie eine Umgebung ein, die Produktion belohnt und Nichtproduktion bestraft, und Sie werden mehr Produktion erzielen. Stellen Sie nur sicher, dass Sie den Begriff „Produktion“ so definieren, dass das angestrebte Endziel tatsächlich erreicht wird.