Eskalation an die Führung über die Geschäftsleitung [geschlossen]

Wie soll man dabei vorgehen?

Sehr sehr sorgfältig. Die Politik drumherum ist riesig. Was Sie nicht wissen, ist, ob die Maßnahmen der Geschäftsleitung auf Anweisung der Geschäftsleitung erfolgen. Entscheidungen werden auf der Grundlage von Informationen getroffen, in die Sie nicht eingeweiht sind oder die Ihnen nicht bekannt sind. Was für Sie vielleicht keinen Sinn ergibt, kann auf der Grundlage der Richtung, in die sie sich entscheiden, oder der Prioritäten, die sie angehen, auf Kosten dessen, was Sie für wichtig halten, durchaus sinnvoll sein.

Auch wenn „Politik der offenen Tür“ veröffentlicht wird, ist Vorsicht geboten. Wenn Sie sich dafür entscheiden, Ihre Befehlskette zu umgehen, tun Sie dies im „Lernmodus“ und tun Sie dies mit der vollen Anerkennung des Risikos nachgelagerter Auswirkungen, z. B. Misstrauen durch Ihre Befehlskette, denen Sie wahrscheinlich ausgesetzt sind.

Und prüfen Sie für sich selbst diesen Begriff des „Richtigen“. Was macht Ihre Meinung so richtig? Wie oft sehen wir in komplexen Geschäftsproblemen etwas, das so richtig ist? Ist es nicht etwas richtiger oder sogar die beste aller beschissenen Alternativen? Es ist für mich ein Warnsignal, wenn einige behaupten, dass sie Recht haben und alle anderen falsch liegen. Wir alle tun es; Ich mache es die ganze Zeit, aber im Hinterkopf frage ich mich, was ich nicht sehe.

Dies hängt wirklich von Ihrer Organisationsstruktur und -kultur ab. Einige Unternehmen haben ein sehr starres Eskalationsverfahren, das bestimmte Ebenen daran hindert, leitende Positionen zu kontaktieren. Also, David, wie richtig gesagt, man muss wirklich vorsichtig sein.

Gibt es in Ihrer Organisation einen bestehenden Projektmanagement-Eskalationsprozess ? Wenn ja, ermöglicht es Ihnen, direkt mit dem CEO zu sprechen, ohne dass eine andere Führungsrolle involviert ist?

Ich gehe davon aus, dass sich Ihre Frage auf Projektrisiken und/oder Probleme bezieht, bei denen Sie Schwierigkeiten haben, Unterstützung von einem Mitglied des Projektausschusses zu erhalten. Sie könnten zwei Ansätze verfolgen:

1. Sie könnten dem Vorstand vorschlagen, Sie in das Kommunikationsverfahren mit dem CEO (oder einer anderen Führungsebene) einzubeziehen, um alle Fragen oder Bedenken zu unterstützen, die sie möglicherweise äußern, um mit ihm/ihr zu interagieren. Trotzdem muss ich zugeben, dass es wirklich schwierig, wenn nicht sogar unmöglich sein kann.
2. Andererseits könnten Sie akzeptieren, dass der Vorstand das letztendliche Interesse am Ergebnis des Projekts hat; Wenn Sie also bereits alle Ihre Bedenken geäußert haben, sie sie anerkannt und beschlossen haben, nichts zu tun, liegt das potenzielle Scheitern bei ihnen.

In jedem Fall müssen Sie sicherstellen, dass Ihr Versuch, sich an den CEO zu wenden, nicht zu zusätzlichen Konflikten führt oder Ihre Beziehung zum Vorstand beeinträchtigt, was Ihr Projekt noch komplizierter macht.

Wie soll man dabei vorgehen?

Indem Sie sicherstellen, dass das, was Sie „fühlen“, tatsächlich „wahr“ ist und dass Sie Beweise dafür haben.

Wenn Sie das Gefühl haben (denken), dass die Geschäftsleitung in Konflikt mit den Zielen der Organisation steht, dann gleichen Sie die getroffenen Entscheidungen mit den erklärten Zielen ab und zeigen Sie den Konflikt. Zeigen Sie, wie die Entscheidungen nachteilig oder persönlich getrieben sind. Wenn Sie keine Beweise haben, die Ihre Behauptung stützen, sind Sie nichts weiter als ein verärgerter Mitarbeiter.

Aber selbst dann, wie David sagte, sei SEHR vorsichtig. Selbst wenn die getroffenen Entscheidungen falsch waren, handelt es sich wahrscheinlich nicht um „Angriffe“, was bedeutet, dass Sie jetzt Ihren Chef gerufen haben und er immer noch Ihr Chef sein wird.

Mein erster Vorschlag wäre jedoch, Ihre Beweise zu sammeln und direkt mit dem Senior Leader zu sprechen. Stellen Sie es als eine Art „Ich verstehe diese Entscheidung nicht“-Frage, um zu sehen, ob es vielleicht einen Grund gibt, von dem Sie nichts wissen. Wenn Sie von einer „Ich bin nicht in alles eingeweiht“-Position anstatt von einer „sie liegen falsch“-Haltung ausgehen, kommen Sie vielleicht weiter.

Ein paar Gedanken:

1. Machen Sie sich mit den Protokollen Ihres Unternehmens vertraut . Sie müssen wissen, ob es Ihnen überhaupt „erlaubt“ ist, Probleme an Ihrem Arbeitsplatz zu eskalieren. In manchen Unternehmen könnte dies eine Indiskretion sein, die Ihnen eine Abhandlung und einen „Personalmanagement“-Plan einbringt.
2. Vermeiden Sie es, dies persönlich zu machen . Auch wenn Sie in einer Umgebung mit offener Tür arbeiten, werfen Sie niemanden unter den Bus. Sprechen Sie über „nicht bewältigte Herausforderungen“ und „Projektträgheit“. Seien Sie diplomatisch und testen Sie das Wasser. Haben Sie Beweise für Probleme – nicht für persönliches Versagen von Managern.
3. Verstehe die Auswirkungen . Personen, die in Ihre Meldung des Problems verwickelt sind, werden schnell wissen, woher die Anschuldigung kommt – machen Sie sich nichts vor. Sie werden danach aller Wahrscheinlichkeit nach nicht positiv über Sie denken.
4. Kennen Sie Ihre Geschäftsleitung . Wird es sie kümmern? Und selbst wenn es sie interessiert, werden sie handeln? Über ein Problem informiert zu werden und auf ein Problem zu reagieren, sind zwei verschiedene Dinge.
5. Ziehen Sie andere Wege in Betracht . Sie sagen, dass sie falsch liegen und Entscheidungen aufgrund persönlicher Voreingenommenheit treffen; Können Sie ihre Entscheidungen – ihnen gegenüber, in Projektmeetings – mit Fakten hinterfragen? Branchenstandards, Best Practices, Forschung – es ist alles da draußen.
6. Fragen Sie sich: Könnte ich derjenige sein, der falsch liegt?