Wie geht man mit Entwicklern mit „Sonderrolle“ in einem Scrum-Team um?

Ich habe vor einigen Monaten den Job eines Product Owners in einem Scrum-Team (Größe: ca. 10 Personen) übernommen (wo ich zuvor einige Jahre Teil des Entwicklungsteams war). Das Team ist eines von etwa 20-30 Teams in einem größeren Projekt und wir bekommen direkt viel Druck vom Kunden.

Da unser Team viele Funktionen und Komponenten abdeckt, versuchen wir immer, für jede Funktion so viele Ersatzspieler wie möglich zu haben. Für ein Thema des Teams wurde jedoch jemand eingestellt (nennen wir ihn Adam) und ihm eine Sonderrolle innerhalb des Teams zugesagt, dass er diese Themen komplett verantworten sollte. Da der alte Product Owner kein großes Interesse an diesem Thema hatte, stellte er die Sonderrolle von Adam nicht in Frage. Der alte Product Owner war also die Schnittstelle zu allen anderen Teams, Management und Kunden, abgesehen von diesem einen speziellen Thema.

Adam ist jedoch nicht sehr effizient im Umgang mit diesen "kommunikativen" Themen und verbringt etwa die Hälfte seiner Zeit mit nicht produktiven Aktivitäten, die durch die spezielle Rolle, die er bekommen hat, verursacht werden (z. B. während der alte Product Owner und auch ich an einem Telefonat teilnehmen können mit dem Management können wir mehrere Kundenmails parallel beantworten und über Prioritäten nachdenken, während Adam voll mit einer Aktivität beschäftigt ist, ...). Wenn eines seiner Themen Priorität hatte, bestellte er Leute in sein "Subteam" und definierte sich als "Sub Product Owner", der ein zweites Stand-up machte, plante usw. Dies führte dazu, dass er nur sehr wenige Linien entwickelte des Codes in solchen Situationen (obwohl er als Vollentwickler kalkuliert wird).

Da wir jetzt viel mehr Druck vom Kunden bekommen und das Team kleiner ist als vorher (zwei Leute übrig), haben wir uns entschieden, all diese Kommunikation zu mir als Product Owner zu bündeln, um allen Entwicklern so viel Zeit wie möglich für die Entwicklung zu geben. Dies wurde von der Geschäftsleitung unterstützt. Aber für mich scheint Adam das nicht zu akzeptieren. Ein paar Beispiele:

  • Ich habe von Zeit zu Zeit Besprechungen mit anderen Teams, wenn wir die Arbeitspakete fertiggestellt haben, die sie benötigen; und die Treffen sind auf sehr hohem Niveau (ohne technische Fragen) wie "Wir brauchen Sie, um A bis Mai fertig zu stellen, da wir dann mit B beginnen müssen", aber er besteht darauf, daran teilzunehmen, weil es um "diese" Themen geht
  • Es gibt eine projektweite Priorisierung, bei der wir für einige Themen nachverfolgt werden, und für einige andere Themen wurde bereits entschieden, dass sie eine niedrigere Priorität haben (was für eine solche Entscheidung harte Arbeit war). Adam führt jedoch Meetings mit Leuten für diese Themen mit niedriger Priorität durch, ohne mich zu benachrichtigen (was zu viel unerledigter Arbeit führt).
  • Annahmekriterien für Arbeitspakete werden von sich aus erweitert, ohne dies mit dem Team zu besprechen und ohne die benötigte Zeit anzupassen.

Alles in allem ist das, was fertig ist, gut, aber aufgrund dieses Verhaltens würde ich sagen, dass ich nur etwa 20% dieser Zeit Priorität geben kann; für den Rest macht Adam, was er will. Auch die restliche Mannschaft ist darüber nicht so glücklich.

Ich habe mit seinem Senior Manager (der auch meiner ist) über die Situation gesprochen, aber er will Adam die „Sonderrolle“ nicht nehmen; und er befürchtet, dass Adam das Team verlassen könnte, in dem er Adams kritisiert. Nach meinem fachlichen Eindruck (da ich Teil des Teams war) sind die Themen von Adam nicht so kompliziert, dass ein paar Leute lernen können und diese Themen zu ersetzen (was sehr wichtig ist bei Urlaub, Elternzeit etc. ). Aber mein Gefühl ist, dass Adam niemanden tiefer in diese Themen eintauchen lässt (nicht klar, ob bewusst oder unbewusst).

Was kann ich tun, um die Situation zu verbessern? Mein Hauptziel ist es, die Gesamtleistung des Teams zu steigern und die Atmosphäre im Team so gut wie möglich zu halten.

Was sind insbesondere die Nachteile der folgenden Ideen?

  • Strengere Nachverfolgung von Adams Aufgaben (oder des gesamten Teams)?
  • Direkte Konfrontation mit dem Risiko, dass mein Senior Manager damit unzufrieden ist und Adam vielleicht gehen möchte?
  • Bestehen Sie darauf, für jedes kleine Thema Ersatz zu finden (auch wenn das jetzt vielleicht länger dauert)?
  • Ihn persönlich vor der Geschäftsführung für „seine“ Themen verantwortlich machen?
  • Geben Sie ihm Themen, die leichter verfolgt werden können und die im Rest des Teams nicht beliebt sind?
  • Die Situation einfach so akzeptieren wie sie ist und Zeit sparen?
Ist der Product Owner nicht normalerweise jemand außerhalb des Entwicklungsteams (aber zusammen mit dem Scrum Master und dem Entwicklungsteam Teil des Scrum-Teams)? Wenn Sie die Rolle des Product Owners bereits auf den Kopf gestellt haben, erscheint es etwas fummelig, sich darüber zu beschweren, dass ein Entwickler „unrein“ ist.
Wenn jemand sagt, dass er Angst hat, dass Adam gehen könnte, dann erklären Sie in Ihrer überzeugendsten Stimme, dass Ihr Team Adam nicht braucht, dass Sie mehrere Leute haben, die seine Arbeit effizienter erledigen können, und dass Sie keine Ahnung haben, warum er das tut diese besondere Rolle.
warum die abwertungen?
Die Frage kann von einer Kürzung profitieren. Im Moment belegt es 2 Bildschirme auf meinem Laptop

Antworten (5)

Sprechen Sie zuerst den Bus-Faktor an - geben Sie anderen Leuten Aufgaben, die normalerweise in Adams Zuständigkeitsbereich fallen würden. Informieren Sie andere Personen im gleichen technischen Bereich über Adams Arbeit. Geben Sie Adam genügend Aufgaben, um Arbeit zu leisten, mit denen er aufgrund seiner Verfügbarkeit nicht argumentieren kann.

Sobald dies geschehen ist, weisen Sie Adam Aufgaben genauso zu, wie Sie sie anderen Teammitgliedern zuweisen – nehmen Sie ihm seine „besondere“ Bezeichnung. Sie werden vielleicht feststellen, dass Adam beschließt, sich zurückzuziehen (unwahrscheinlich) oder zu gehen – aber zu diesem Zeitpunkt haben Sie genügend Leute, die in seinem Bereich geschult sind, sodass die Produktivität ohne ihn sogar steigen könnte.

Laden Sie Adam auch nicht zu Besprechungen ein, die über seiner Gehaltsstufe liegen. Wenn er das nächste Mal einen Gatecrash durchführt, nehmen Sie ihn nach dem Meeting beiseite und erinnern Sie ihn daran, dass er nicht eingeladen wurde und nicht willkommen ist, da es kein technisches Meeting war.

Wenn er darauf besteht, ein „Unterproduktbesitzer“ zu sein, dann gib ihm auch alle Nachteile dieses Vergnügens; Er muss das Budget für das Personal finden und die Arbeitsbelastung so planen, dass sie innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens abgeschlossen ist. Wenn nicht, muss er dir antworten.

Du hast alles getan, was du konntest.

und er befürchtet, dass Adam das Team verlassen könnte, in dem er Adams kritisiert.

Weisen Sie darauf hin, dass dieser Mangel an Klarheit schlecht für die Moral ist und dass weitere Teammitglieder (Sie selbst eingeschlossen) das Team verlassen könnten, wenn dieses Problem nicht behoben wird.

Ich glaube, Sie müssen die Rollen unbedingt neu organisieren und möglicherweise die Positionen wechseln. Hier ist es, warum ich so denke:

  1. Was ist die Rolle Ihres Managers? Exakt! (S) Er sollte der PO sein und nur mit einem SCRUM-Master zusammenarbeiten, nicht mit einem PO und einem Adam (auch bekannt als Semi-PO und Semi-Entwickler).

  2. Was passiert in euren Retrospektiven? Gibt es irgendwelche? Sind Sie eingeladen? Ist Adam eingeladen? (Wir wissen, dass PO's nicht in Retro's eingeladen werden)

  3. Wer ist der SCRUM-Master? Diese Hindernisse sollten von einem SM beseitigt werden.

  4. Die Mitglieder des SCRUM-Teams sollten funktionsübergreifend sein, wenn Ihr Team es nicht ist, stellen sie jemanden ein, der es wirklich ist! (Jetzt ist die beste Zeit, da Sie bereits zwei Mitglieder haben)

Die Art und Weise, wie Sie Ihr Produkt entwickeln, ähnelt eher dem traditionellen Projektmanagement als einem SCRUM-Projekt. Sie müssen das gesamte Team neu strukturieren. Und das ist nicht nur Adams Schuld. Ihr Vorgesetzter spielt hier eine wichtige Regel, wenn er diese strukturellen Veränderungen annimmt, dann gibt es Hoffnung, wenn er (er) es nicht tut, empfehle ich dringend, Ihren LinkedIn-Status auf „offen für neue Positionen“ zu ändern.

Die Situation einfach so akzeptieren wie sie ist und Zeit sparen?

Diese Option ist diejenige, die in Ihre Rolle und Ihren Bereich fällt. Der größte Teil des Rests ist nicht wirklich Ihr Problem. Sie haben Ihre Bedenken bereits eskaliert und begründet. Es liegt nicht in Ihrer Hand, also lassen Sie sich davon nicht stressen, während Sie sich darauf konzentrieren, Ihre eigenen Verantwortlichkeiten zu erfüllen.

Ich bin mir nicht sicher, warum dies herabgestuft wurde. Sie haben einen Entwickler mit einer besonderen Rolle, der sich weigert, Wissen zu teilen. Sie sind bereits 2 Personen (20 %) im Minus und haben mehr Arbeitsdruck. Können Sie es sich leisten, mit einer anderen Person niedergeschlagen zu sein? und ein paar Entwickler ersparen, um diese speziell zugewiesene Arbeitslast zu übernehmen? Warum hatte diese Person überhaupt eine besondere Rolle, wenn es überhaupt so einfach war.

Sie haben ein Scrum-Team. Normalerweise bedeutet das, dass Sie planen, welche Aufgaben in den nächsten zwei Wochen erledigt werden sollen, und jeder wählt Aufgaben aus, die er erledigen möchte. Außerdem sollte jeder in der Lage sein, jede Aufgabe zu erledigen.

Ich schlage vor, dass Sie für ein paar Wochen absichtlich davon abweichen. Meistens lassen Sie die Leute ihre Aufgaben auswählen, aber Sie weisen die Aufgaben, die Adam erledigen möchte, anderen Personen zu, denen Sie vertrauen, dass sie diese Aufgaben erledigen werden. Wenn Adam protestiert, sagen Sie ihm, dass dies Ihre Entscheidung ist, dass jeder im Team in der Lage sein sollte, alle Aufgaben zu erledigen, und Sie erwarten, dass er einige der anderen Aufgaben auswählt und erledigt.

Dann siehst du, wie es geht. Wenn Ihre anderen Teammitglieder Adams Aufgaben nicht bewältigen können, ist das schade, Sie haben verloren. Wenn sie andererseits Adams Aufgaben übernehmen, dann haben Sie seine Sonderrolle auf einen Schlag zerstört. Und er muss jetzt zeigen, dass er ein guter Entwickler ist.

Anstatt Aufgaben manuell zuzuweisen, könnten Sie auch einen Sprint voller „Adam-Aufgaben“ für alle planen und dann einen Sprint voller „Team-Aufgaben“. Anstatt die Aufgaben perfekt auszubalancieren. Dies wird Adam zunächst dazu zwingen, einige „seiner“ Aufgaben anderen Teammitgliedern zu überlassen, und im zweiten Sprint dazu zwingen, einige „Teamaufgaben“ zu übernehmen. Sie können auch bestimmte Teammitglieder, die die genannten Anliegen selbst haben, ermutigen, „Adam-Aufgaben“ zu übernehmen. Auf diese Weise sieht es nicht so aus, als würden Sie Ihre Rolle als PO überschreiten.
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