Wie soll ich mit ständigen Änderungen bei der Zuweisung von Mitarbeitern durch meinen Vorgesetzten umgehen?

Ich leite ein Team von 8 Ingenieuren, von denen 3 sehr stark sind, während die anderen 5 noch Mittel- und Junioren sind. Sie sind professionell und wollen Neues lernen.

Mein Stil beim Teamaufbau besteht darin, sicherzustellen, dass sie genügend Zeit haben, um die Dinge im Detail zu lernen. Ich fordere sie auch auf, in Bezug auf Herausforderungen weiter voranzuschreiten. Wenn sie beispielsweise glauben, dass sie 3 schaffen, werde ich sie bitten, 3,5 oder 4 zu schaffen. Ich habe nichts dagegen, ihnen zusätzliche Zeit zu geben, um es herauszufinden.

Mein Team ist in einer viel besseren Form als vor 6 Monaten. Wir haben jetzt ein besseres Verständnis dafür, wie die Dinge funktionieren. Das Wissen wurde im Team sehr detailliert geteilt. Wir haben auch eine gute Dokumentation, in der neue Ingenieure an Bord das Dokument durchgehen können, um mehr über den Zweck jeder Funktion und ihre Funktionsweise zu erfahren.

Mein Vorgesetzter ist ein netter Mensch und hat gute Absichten. Allerdings fragt er mich immer alle ein bis zwei Monate, ob er ein paar Ingenieure aus meinem Team versetzen kann, um an einem anderen Projekt zu arbeiten. Manchmal muss ich ein paar Ingenieure neu zuweisen, weil die Arbeitsbelastung dort höher ist. Ich finde das herausfordernd für mich, weil es Zeit braucht, Ingenieure zu betreuen und zu coachen. Jedes Mal, wenn ich das Gefühl habe, ein großartiges Team zu haben, das sich auf Softwareentwicklungsaufgaben, Codequalität und Skalierbarkeit konzentrieren kann, wechseln einige Ingenieure und ich muss neue Mitarbeiter erneut coachen.

Mein Team begann zu glauben, dass wir alle 3 Monate in dieser Trainingsschleife stecken bleiben und Menschen verlieren werden. Ich habe vor, mit meinem Vorgesetzten zu sprechen, um diese Situation zu klären, und ich möchte wirklich sicherstellen, dass ich mein Team langfristig aufbauen kann, ohne das ganze Jahr über zwei Monate lang neue Ingenieure ausbilden zu müssen. Wie soll ich mit einer solchen Situation umgehen? Was soll ich meinem Vorgesetzten sagen?

Aktualisieren

  1. Mein Vorgesetzter glaubt, dass ich mehr habe, als ich brauche. Jedes Mal, wenn wir uns unterhalten, zeige ich ihm den Arbeitsaufwand, um die Anzahl der Ingenieure zu rechtfertigen. Er scheint es für ein paar Wochen zu verstehen, bevor er wieder zu mir zurückkommt. Das geht schon seit ein paar Monaten so und ich möchte das verhindern.
  2. Mein Projekt hat höchste Priorität. Dies ist von unseren Investoren und CEO
  3. Es gibt einige großartige Ingenieure und einige mittelmäßige in meinem Team. Ich würde sagen, ich treibe sie dazu, besser zu werden, fordere sie immer wieder heraus und ermutige sie zum Lernen.
  4. Neuzugänge sind Neueinstellungen. Ich habe sie bekommen, weil ich mehr Verantwortung hatte und zwei neue Mitarbeiter, die ich bekommen habe, an einem anderen Projekt arbeiten.

Ein anderes Team hat 3-4 Ingenieure, die an einem Kunden arbeiten. Andererseits habe ich 8 Ingenieure, die an einem Kunden arbeiten. Wenn ich mir die Anzahl der Ingenieure anschaue, scheint es, als hätte ich mehr Leute als andere Teams. Ich arbeite jedoch an 3 Projekten bei diesem einen Kunden und 8 Ingenieure arbeiten separat in 3 Gruppen.

Warum werden Leute aus Ihrem Team gezogen? hat Ihr Projekt niedrige Priorität? Oder ist es bekannt, dass Sie gute Ingenieure sind und andere Leute sie schnappen wollen? die neuen Mitarbeiter, sind sie neu eingestellt? Und warum holst du neue Leute, anstatt das andere Team? amore context hilft uns, die Antwort genauer zu formulieren
Können Sie sich die Ingenieure aussuchen und bekommen Sie sie am Ende des Projekts zurück? Haben andere Teams dieses Problem? Nicht wirklich eine Antwort, aber bei manchen Unternehmen kann es schwierig sein, isolierte Teams aufzubauen. Viel wichtiger ist es oft, Tools, Prozesse und Standards über mehrere Teams hinweg gemeinsam zu nutzen, um Flexibilität bei der Personalbesetzung zu gewährleisten, wenn sich diese Anforderungen ändern.
@GregoryCurrie Ich kann bis zu einem gewissen Grad auswählen, welche Ingenieure. Irgendwann bekomme ich sie am Ende des Projekts zurück. Andere Teams haben kein ähnliches Problem. Sie sind unterbesetzt und arbeiten sich zu Tode, um die Frist einzuhalten. Ich gehe einfach anders vor, wenn ich mit meinem Vorgesetzten spreche, dass ich unterbesetzt bin und mehr bekomme. PS: Mir gefällt Ihr Vorschlag zur gemeinsamen Nutzung von Tools, Prozessen und Standards über mehrere Teams hinweg.

Antworten (1)

Hier sind zwei Dinge, die Sie ausprobieren könnten

  1. Planen Sie, damit zu leben. Sie könnten davon ausgehen, dass dies passieren wird, und es in Ihre Strategie einbauen. Sortieren Sie Ihre Ingenieure nach denen, die Sie behalten und denen, die Sie verleihen werden. Verwenden Sie Ihre Mühe darauf, diese Ingenieure zu schulen, während Sie die Giveaway-Ingenieure für Aufgaben mit niedrigerer Priorität verwenden, die jederzeit leichter fallen gelassen werden können. Sie würden sich auch nicht die Mühe machen, diese Ingenieure wirklich zu schulen und sie sich auf die Erstellung von Code für Funktionen konzentrieren zu lassen, bei denen Skalierbarkeit und Codequalität weniger wichtig sind, oder vielleicht Komponententests oder Dokumentation.
  2. Planen Sie dafür ein Budget ein und erhöhen Sie Ihren Ressourcenbedarf entsprechend. Sie haben derzeit 8 Ingenieure. Das setzt voraus, dass ein gewisses Maß an Fachwissen und Geschick entwickelt wird. Unternehmen haben Mühe, das zu schätzen.Was sie verstehen, sind Erhöhungen der monetären Kosten. Machen Sie die Kosten monetär. Planen Sie zwei zusätzliche Ingenieure ein, um die gleiche Arbeit zu erledigen, vorausgesetzt, dass die Unterstützung anderer Teams zu den Aufgaben Ihres Teams gehört. Fordern Sie also im gleichen Zeitrahmen die zusätzlichen 200.000 US-Dollar an. Auf keinen Fall bekommen Sie das Geld, aber Ressourcenkosten darauf zu kleben, führt normalerweise dazu, dass die Leute es sich zweimal überlegen. Bei meinem aktuellen Projekt schlug jemand eine vollständige Neugestaltung der Benutzeroberfläche vor. Wir Entwickler wollten das wirklich nicht, da keiner von uns Frontend-Entwickler ist, also haben wir dann gefragt, ob ihr Budget die 150.000 Dollar an Gehaltskosten dafür decken würde. Es wurde nicht mehr erwähnt. Hätten wir das Projekt nur verlängert oder nichts gesagt, wäre es passiert.
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