Wie vertrete ich einen abwesenden Manager?

Ich werde den letzten Absatz von JeffO erweitern. Lassen Sie uns die wichtigen Schlüsselfragen der Situation analysieren, in der Sie sich befinden.

• Ihr Chef ist mit allen in der Geschäftseinheit kontaktlos.
• Die Geschäftseinheit ist frustriert darüber, dass sie nicht in der Lage ist, Fragen vorzuschlagen und Entscheidungen von Ihrem Chef zu erhalten.

Sie haben also einen Chef, der kein Mikromanagement betreibt, und ein Team, das zumindest ein gewisses Maß an Mikromanagement benötigt. Was sollten Sie also tun? Hier sind meine Vorschläge:

1. Ein Meeting abhalten – Ja, Meetings können tatsächlich produktiv sein. Setzen Sie sich mit der Geschäftseinheit in Verbindung und finden Sie heraus, welche aktuellen Probleme offen sind und auf die Genehmigung/Entscheidung Ihres Chefs warten. Finden Sie heraus, welche anderen Bedürfnisse der Geschäftsbereich hat. Schreiben Sie diese auf, dokumentieren Sie diese Themen/Bedürfnisse übersichtlich für sich.

2. Bedürfnisse/Probleme kategorisieren – Die Liste, die Sie aus dem Meeting erhalten haben, weist zwangsläufig einige Ähnlichkeiten auf. Wenn man bedenkt, dass es sich um ein kleines Unternehmen handelt, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass es keine Standardarbeitsanweisungen/Prozesskontrolle gibt. Ihr Chef möchte nicht jede Woche die gleiche Frage von X verschiedenen Mitarbeitern hören, hier werden SOPs zu Ihrem Freund. Sobald Sie ähnliche Probleme kategorisiert/verlinkt haben, können Sie jetzt eine neue Liste erstellen - aber mit diesen Kategorien.

3. Zurück zur Geschäftseinheit – Bringen Sie Ihre Liste ähnlicher Gruppierungen zurück zur Geschäftseinheit. Lassen Sie sie gemeinsam diskutieren, wie sie diese Fragen lösen möchten und verstehen, was ihre Antwort auf diese Fragen wäre. Notieren Sie sich die Lösungen jedes Mitglieds. Beschließen oder treffen Sie zu diesem Zeitpunkt keine Entscheidungen vor den Mitgliedern zu den Themen/Gruppierungen. Dies ist nur eine Brainstorming-Sitzung, um ein Gefühl dafür zu bekommen, wie Ihre Geschäftseinheit auf Probleme reagiert und was am besten zu ihrem aktuellen Stil passt.

4. Erstellen Sie einige Schein-SOPs - Jetzt, da Sie Ihre Liste ähnlicher Probleme und das Feedback der Mitglieder der Geschäftseinheit haben, nutzen Sie ihr Expertenwissen in ihren Positionen und Ihre angeborene Fähigkeit zur Koordination und zum Coaching und beginnen Sie mit der Entwicklung allgemeiner SOPs für so viele der Probleme wie möglich. Entwerfen Sie diese grob.

Was haben wir also getan? Wir haben verstanden, welche Bedürfnisse/Probleme Ihre Geschäftsbereichsmitglieder haben und was sie dagegen tun möchten. Wir haben diese Bedürfnisse/Probleme in logische Gruppen kategorisiert und einen Plan (SOP) entwickelt, um diese Bedürfnisse/Probleme zu beantworten, sobald sie auftreten, in einem langfristigen Umfeld und auf allgemeine Weise.

Es besteht eine gute Chance, dass einige dieser Bedürfnisse/Probleme nicht kategorisiert werden können - dies sind die Bedürfnisse/Probleme, über die Ihr Chef individuelle Entscheidungen treffen und "seine Zeit verschwenden" sollte, um sie zu beantworten. Diese sind spezialisiert, lassen sich nicht kategorisieren und erfordern eine persönlichere Note.

5. Planen Sie ein Meeting mit Ihrem Chef – Basierend auf Ihrer Beschreibung antwortet Ihr Chef eher auf eine Einladung zu einem Meeting als auf eine Ad-hoc-E-Mail/Walk-Up-Frage. Vereinbaren Sie also einen Termin. Erklären Sie ihm, was Sie bisher getan und gesammelt haben, gehen Sie eine allgemeine Übersicht über die von Ihnen erstellten SOPs durch (bringen Sie eine Kopie für ihn mit) und gehen Sie die Liste der erforderlichen Spezialprobleme durch seine Aufmerksamkeit. Erklären Sie ihm dies auf eine Weise, die er versteht – dass Sie versuchen, ihm Zeit zu sparen, indem Sie Prozesse einführen, die die Anzahl der Fragen, die er hat, begrenzen, während die Geschäftseinheit weiterhin produktiv arbeiten kann. Das bekommt er hin – denn Zeit ist ihm offenbar kostbar.

Letztendlich ist Ihr Chef der Entscheidungsträger – daher sind alle Änderungen an diesen SOPs oder speziellen Entscheidungen, die er trifft, Gesetz. Die Verantwortung wird Ihnen abgenommen. Sie sehen sowohl bei Ihrem Chef als auch bei Ihrem Geschäftsbereich wie ein Gewinner aus, weil Sie Initiative ergreifen und hoffentlich dafür sorgen, dass der Geschäftsbereich reibungsloser läuft. Diese Schritte tragen auch zu Ihrem Koordinator/Coach-Ansatz bei. Dies ist keine schlechte Situation für Sie, sondern eine Win-Win-Situation für Sie, wenn Sie Ihre Karten richtig spielen.

Sie können versuchen, darüber nachzudenken: "Was würde der Chef tun?" und geh einfach mit. Andere können kooperieren oder auch nicht. Einige denken vielleicht, dass Sie die Verantwortung übernehmen, damit sie nicht in Schwierigkeiten geraten. Ob es das Risiko wert ist, musst du entscheiden.

Leider hat dieser Chef seine Verantwortung aufgegeben und sie nicht effektiv delegiert. Zu viele Menschen wissen nicht, was sie tun sollen. Vielerorts möchte man einfach klar sagen, wer das Sagen hat, wenn der Chef nicht da ist. Sie könnten erwägen, dies dem Chef gegenüber zu erwähnen und ihn einige Grundregeln aufstellen zu lassen. Bieten Sie an, die Verantwortung zu übernehmen.

Selbst wenn er jemanden auswählt, kann es schwierig sein, ihn umzusetzen. Beispielsweise kann der Chef sagen, dass Sie das Sagen haben, aber das Unternehmen erlaubt Ihnen nicht, eine Bestellung zu genehmigen oder jemandem eine Auszeit zu gewähren.

Ein weiteres Problem ist, wenn Sie keinen Zugang zu den Informationen haben, die für eine effektive Entscheidung erforderlich sind. Was tun Sie, wenn eine Situation die Expertise eines anderen erfordert? Wirst du ihnen nachgeben und wenn ja, fühlen sie sich jetzt verantwortlich?

Das meiste davon läuft auf die Folgen des eigenen Handelns hinaus. Ich war oft an vielen Stellen ein neuer Mitarbeiter und habe festgestellt, dass wenn der Chef nicht da ist, niemand nachdenkt, etwas tut oder eine Entscheidung trifft, weil er dafür in der Vergangenheit kritisiert wurde. Vielleicht bin ich etwas dickhäutiger und versuche eher, das Richtige zu tun, anstatt nichts zu tun.