Wie geht man mit Menschen um, deren Priorität es ist, nicht beschuldigt zu werden?

Scot Adams prägte den Begriff „Blamestorming“ und dies ist ein lebendiges Beispiel dafür.

Es ist ein rein kulturelles Problem und kann gelöst werden, indem man den Ton ein wenig verändert.

Der einzige Weg, das zu stoppen, ist, es zu stigmatisieren.

Ein bisschen Sloganeering kann viel bewirken.

DER SCHWERE VERKAUF

• Ich interessiere mich nicht für Ausreden, ich interessiere mich für Lösungen
• Wenn Sie keine Vorschläge zur Behebung dieses Problems haben, möchte ich das nicht hören
• Das ist nicht konstruktiv, wir haben ein Problem, das gelöst werden muss.

DER SANFTE VERKAUF

• Wir sind nicht an Schuld interessiert, wir müssen das beheben.
• Fehler passieren, wichtig ist, wie wir sie beheben

So viele Menschen haben solche Angst davor, die Schuld auf sich zu nehmen, dass sie kein Risiko eingehen. Die einzige Möglichkeit, dies umzukehren, besteht darin, Belohnungsrisiken einzugehen und keine Schüchternheit zu tolerieren.

Lassen Sie NICHT zu , dass Sie sich vor Pflichten drücken.

Sie: Ich mache nur das, was Leute in deiner Gehaltsklasse mir sagen!

Sie: und ich sage Ihnen, sich zu einer Entscheidung zu verpflichten

Hier kommt ein bisschen Führung ins Spiel. Wenn sie sich nicht festlegen wollen, beachten Sie den Mangel an Kooperation. Machen Sie den Mangel an Engagement zum Schmerzpunkt, nicht die Fehler oder Irrtümer. Loben Sie die Risikobereitschaft!

Wenn jemand versucht, mit dem Finger auf den Fehler eines anderen zu zeigen, sagen Sie ihm:

Wenigstens kam Bob auf eine Idee und ging das Risiko ein, was hast du getan?

Wenn jemand mit einem E-Mail-Trail zu Ihnen kommt, sagen Sie:

Warum hast du bis jetzt damit gewartet, zu mir zu kommen?

Versuchen Sie nicht, es auf HR-Ebene zu tun. HR IST NICHT IHR FREUND

Behandeln Sie Ihr Team wie Erwachsene mit Verantwortung für Erwachsene. Verteilen Sie bei Bedarf Taschenspiegel und lassen Sie sie hineinsehen, um zu sehen, wer schuld ist. Sich an der Seitenlinie zu verstecken bedeutet, das Team scheitern zu lassen. Mut belohnen.

Ich nehme an, Sie sind der Manager dieses Teams?

Dann tut es mir leid, aber nach dem, was Sie geschrieben haben, scheinen Sie ein großer Teil des Problems zu sein.

Wenn etwas schief geht und eine Aufgabe nicht erledigt wird, weil alle dachten, jemand anderes würde sie machen, dann sollte die Reaktion des verantwortlichen Managers nicht sein „Seufz, jetzt beende das Projekt [und lass mich in Ruhe]“, sondern eher Frage, wie das passieren konnte, wenn die Kommunikation verbessert werden kann, sollten Sie vielleicht ein Aufgabenmanagementsystem implementieren.

Wenn eines Ihrer Teammitglieder keine Entscheidung treffen möchte, denken Sie nicht darüber nach, wie Sie solche Mitglieder vermeiden können, sondern überlegen Sie, wie Sie mit ihnen arbeiten können, und versuchen Sie, sie zu verstehen. Vielleicht würden sie gerne ihren Beitrag leisten und möchten nur, dass Sie es offiziell unterzeichnen? Vielleicht sind sie wütend, weil sie trotz ihrer Erfahrung immer noch in einer niedrigen Gehaltsklasse sind und nicht befördert werden?

Auch eine Kette von Mails und Mitarbeiter, die darauf hinweisen, ist ein Zeichen dafür, dass die Leute in den Cover-your-a-- (CYA)-Modus gegangen sind. Als Führungskraft sollten Sie eine harte Pause einlegen und darüber nachdenken, was los ist, wie Sie die Moral verbessern können und was Sie ändern sollten, sobald Sie dies bemerken.

Die erste Situation, die Sie beschreiben (die von Alice, Bob und Charlie), scheint sich sehr von der Frage zu unterscheiden, die Sie stellen, und der zweiten Situation (über das Vermeiden von Entscheidungen).

Die erste Situation scheint ein klares Managementversagen zu sein – einer der wichtigsten Aspekte der Arbeit eines Managers besteht darin, sicherzustellen, dass jeder im Team weiß, was er in welcher Reihenfolge zu tun hat. Wenn die Leute verwirrt sind, wer was tut, wann etwas fällig ist, auf wen sie warten, wer auf sie wartet usw., ist die einzige Person, die daran schuld ist, ihr Vorgesetzter.

Die zweite Situation ist interessanter, und ich werde sie weiter ansprechen.

Wenn Sie ihr Vorgesetzter sind, müssen Sie den Kreislauf der Angst vor der Entscheidungsfindung durchbrechen. Eine Möglichkeit wäre, einen "sicheren" Weg zu schaffen, damit sich die Menschen mit der Entscheidungsfindung vertraut machen können, während die Verantwortung auf Ihren Schultern bleibt.

Nehmen Sie Ihr Beispiel:

Ich: Für dieses Projekt sind das die Umstände. Du hast viel mehr Erfahrung darin als ich, also entscheidest du, ob wir X oder Y machen sollen.

Ihnen: ...

Sie: Ich mache nur das, was Leute in deiner Gehaltsklasse mir sagen!

Was Sie darauf antworten könnten, wäre so etwas wie: „Okay, ich möchte, dass Sie X und Y kurz aufschreiben, die Vor- und Nachteile von jedem und vorschlagen, welcher Ihrer Meinung nach der bessere Ansatz ist, aber ich werde die endgültige Entscheidung treffen".

Dadurch können sich die Mitarbeiter an das Treffen von Entscheidungen gewöhnen (indem sie darin geübt werden), ohne die Verantwortung übernehmen zu müssen.

Wenn der Mitarbeiter sich davor scheut, auch nur einen Vorschlag zu machen, machen Sie das nicht zu einem offiziellen Auftrag. Wenn Sie sich treffen, um seinen/ihren Aufsatz zu überprüfen, stoßen Sie ihn stattdessen an, um seinen Vorschlag zu machen.

Angenommen, Sie stimmen ihrem Vorschlag zu, treffen Sie dies zu Ihrer Entscheidung. Wenn es sich als erfolgreich herausstellt, würdigen und loben Sie diese Person für die Entscheidung. "Bob, gute Arbeit bei der Wahl von X, das scheint die richtige Wahl gewesen zu sein". Wenn sich herausstellt, dass es die falsche Wahl war, tragen Sie die Schuld, da es in der Tat Ihre Verantwortung war, diese endgültige Entscheidung zu treffen.

Sind Sie der Manager? Wenn ja, ist dies Ihre Schuld.

Eine Antwort von „Seufz, beende jetzt das Projekt“ ist schwach, und das Problem besteht schon viel zu lange. Es ist an der Zeit, Ihrem Team zu sagen, was zu tun ist, wie es zu tun ist und wann es fertig sein soll. Ignorieren Sie die Ausreden, es liegt an Ihnen, Entscheidungen zu treffen. Wenn das beinhaltet, jemanden aus dem Team zu werfen, weil alles, was sie produzieren, Ausreden sind, dann sei es so.

Beseitigen Sie den Holzstau.

„Seufz, jetzt beende das Projekt“ scheint kaum eine konstruktive Art zu sein, sich mit Ihrem Projektteam auseinanderzusetzen.

Wenn Sie ein Projektmanager sind, ist es Ihre Aufgabe, einen Plan zu erstellen (in Zusammenarbeit mit dem Team), sicherzustellen, dass Aufgaben klar umrissen und vereinbart sind, Abhängigkeiten verstanden werden und das Team regelmäßig Gelegenheit hat, Feedback zu Fortschritten und Blockaden zu geben.

Das Management eines Projekts ist immer eine Mischung aus Fragen und Erzählen, aber es sollte immer auf Zusammenarbeit und der Schaffung eines Umfelds des Vertrauens basieren, in dem es „sicher ist, zu scheitern“, es keine Schuldzuweisungskultur gibt, sondern vielmehr der Fokus auf kontinuierlichem Lernen und konstruktiver Problemlösung liegt.

Sogar zu sagen „Du entscheidest“ bedeutet jemandem zu sagen, was zu tun ist, anstatt zu fragen „Okay, diese Aufgabe muss erledigt werden, was denkst du basierend auf deinem Fachwissen“. Geben Sie den Menschen das Gefühl, geschätzt und geschätzt zu werden, und Sie werden im Gegenzug feststellen, dass sie viel mehr Eigenverantwortung für Aufgaben übernehmen.

Wenn eine Aufgabe übergelaufen ist, sollte ein PM in der Lage sein, dies frühzeitig aufzugreifen und das Team auch zu ermutigen, sie zu informieren, wenn es Blockaden gibt, die sie daran hindern, voranzukommen. Wenn ein Teammitglied mit einem Problem zu Ihnen kommt, versuchen Sie Ihr Bestes, um es zu unterstützen, anstatt es zu tadeln, da Sie sonst ein Umfeld des Misstrauens und der Isolation schaffen.

Projekte können naturgemäß oft ein hohes Maß an Unsicherheit aufweisen, daher sollte immer damit gerechnet werden, dass Risiken und Probleme auftreten werden.

Ich würde vorschlagen, einen Mini-Workshop zu veranstalten, um die ausstehenden Aufgaben zu skizzieren. Beginnen Sie damit, Ihr Verständnis der ausstehenden Aufgaben darzulegen, und bitten Sie das Team demütig, ihre Gedanken beizutragen, um einen Plan zu erstellen, dem alle zustimmen.

Meiner Erfahrung nach wird sich ein Team im Laufe der Zeit an den Erwartungen seines Vorgesetzten ausrichten. Der Grund ist einfach: Je besser Sie tun, was Ihr Vorgesetzter von Ihnen erwartet, desto besser sind Ihre eigenen Karriereaussichten. Wenn Sie eine Kultur fördern, die auf Selbstverbesserung und eine gute Fehlerkultur setzt, statt mit dem Finger auf einen Fehler zu zeigen, wird Ihr Team mit der Zeit sein Verhalten ändern.

Was diesen konkreten Fall betrifft, muss man leider erst einmal schauen, was man als Führungskraft hätte besser machen können. Wenn ein kleines Problem das Projekt um einen Monat (!) verzögert, scheint in der Projektmanagementkultur etwas grundlegend falsch zu sein. Es gibt zwei Möglichkeiten, wie Sie sich als Manager engagiert haben: Sie haben entweder einen Monat lang nicht bemerkt, dass etwas vor sich ging, oder Sie haben die ganze Zeit nichts (zumindest nichts Effektives) dagegen unternommen. Beides spiegelt das Management nicht gut wider.

Vereinbaren Sie beim nächsten Mal in einer solchen Situation einen Termin mit Ihnen und allen Beteiligten und lassen Sie das Problem in Ihrem Beisein lösen. Auch wenn die technischen Fähigkeiten Ihres Teams, eine Lösung zu finden, Ihre übertreffen, ist es wichtig, dass Sie im Raum sind. Ihre Aufgabe wird es sein, die Atmosphäre des Meetings ruhig und sachlich zu halten, Ihr Team dazu zu bringen, seine Punkte so zu erklären, dass Sie sie verstehen können, und – wenn Ihr Team das Problem nicht ohne Sie lösen kann – eine endgültige Entscheidung darüber zu treffen Weg nach vorn. Aber wenn Sie genau zuhören und die Diskussion gut moderieren, müssen Sie wahrscheinlich nicht selbst eine Entscheidung treffen.

Eine gute Möglichkeit, die Fehlerkultur im Kontext des aktuellen Projekts zu fördern, wäre, ein Post-Mortem-Meeting zu vereinbaren, bei dem Sie die Probleme Ihres aktuellen Projekts analysieren. Wenn Sie mit den Fehlern beginnen, die Sie begangen haben, und besprechen, wie Sie diese in zukünftigen Projekten vermeiden können, wird Ihr Team offener dafür sein, ihre Fehler zu besprechen. Verzichten Sie strikt auf Schuldzuweisungen und konzentrieren Sie sich darauf, eine Maßnahmenliste zusammenzustellen, die im nächsten Projekt umgesetzt werden soll. Besprechen Sie in diesem Meeting nicht die Fehler einzelner Teammitglieder. Wenn Sie Verbesserungsbedarf bei Einzelpersonen sehen, planen Sie 1:1-Meetings mit ihnen, um dies zu besprechen.

Eine schnelle Lösung in solchen Situationen (und verdammt, ich habe sie schon einmal gesehen) sind regelmäßige, kurze Statusmeetings. Ich kann KURZ nicht genug betonen . Niemand möchte an einem wöchentlichen einstündigen Meeting teilnehmen, bei dem jeder zwei Stunden lang darüber spricht, was er getan hat und wie sich sein Hund fühlt.

Agile Programmierung hat mit dem Stand-up-Meeting ein gutes Konzept. Stehle von dort.

Die Grundidee ist, dass die Leute statt einer Mail nach zwei Wochen die Gelegenheit für ein kurzes „Ach, btw. was ist mit Aufgabe X?“ haben. Frage. Das ist der ganze Zweck des Treffens. Details darüber, wie jemand etwas innerhalb seiner zugewiesenen Aufgabe gelöst hat, sind irrelevant. Konzentrieren Sie sich nur auf den übergeordneten Status von Aufgaben und auf die Beziehungen zwischen Aufgaben - wenn jemand auf jemand anderen wartet, ist das Meeting der richtige Ort, um es zu sagen. Sie müssen dieses Treffen und seine Kultur etablieren. Und Sie brauchen jemanden (Sie selbst wahrscheinlich mit einem so kleinen Team), der Notizen schreibt, weil alle Aktionsschritte ("Bob muss den Code für X an Charlie senden, damit er mit der Arbeit an Y beginnen kann") notiert werden müssen, damit sie es sein können folgte.

Ähnliches habe ich vor Jahren in einem anderen Setting mit einem viel größeren Team etabliert, und nach einigem Tuning sind wir zu einer Version gekommen, an die ich immer noch glaube ein paar Sätze:

• aktueller Status
• Was ist der nächste Schritt
• irgendwelche Probleme

Das hält es kurz, schnell und bewegend und mit 3 Personen sind Sie in maximal 10 Minuten mit dem Meeting fertig. Ich habe das an den meisten Tagen mit 12 Leuten in 30 Minuten durchgemacht, aber ich hatte eine strikte Richtlinie "verschieben Sie alle erweiterten Fragen oder Diskussionen nach den Statusberichten".

Wenn Sie der Manager sind und es mehr als einen Monat Verzögerung gibt, weil jeder von drei Leuten darauf wartet, dass die anderen etwas tun, dann ist das Ihre Schuld. Damit will ich nicht sagen, dass es nicht auch die Schuld dieser drei Leute ist, aber es ist zuerst deine Schuld.

Wenn diese drei Leute die Dinge nicht aus eigener Initiative tun, dann ja, dann müssen Sie es ihnen sagen. Sagen Sie ihnen noch mehr, dass sie ohne Sie weitermachen müssen – aber seien Sie sich bewusst, dass Entscheidungen, die ohne Rücksprache mit Ihnen getroffen werden, möglicherweise Entscheidungen sind, mit denen Sie nicht einverstanden sind, und Sie müssen damit leben.

Am wichtigsten ist vielleicht, dass jeder von ihnen wissen muss, dass er zu Ihnen kommen kann und sollte, wenn keine Fortschritte erzielt werden.

Verwenden Sie einen Projektmanager und Aufgaben-Fortschrittslisten, um ein Projekt durchzuführen. Machen Sie ihn für die Anleitung zum Fortschritt verantwortlich, geben Sie ihm einen Lohnanreiz, wenn er die Aufgabe erledigt, geben Sie ihm nichts, wenn er versagt. Es wird ihm einen Grund geben, seine Autorität zu nutzen, um die Aufgabe voranzubringen.

Führungskräfte sollen ihre Mitarbeiter führen können. Wenn sie Teams nicht effektiv managen können, managen sie nicht.