Dokument, das ungiftige Wege der Teaminteraktion beschreibt (ähnlich dem Verhaltenskodex)

Ich arbeite aus der Ferne für ein kleines Webstudio-ähnliches Unternehmen mit 15-20 Mitarbeitern und einer fließenden Teamstruktur und erstelle hauptsächlich Webanwendungen für Kunden im Ausland. Wir haben nur 2 Teamleiter, die unsere Arbeit leiten, und unser Chef mischt sich nicht in das meiste ein, was wir tun.

Kürzlich hatten wir 2 Projekte mit zu optimistischen Lieferterminen, die von Teamleitern vorangetrieben wurden, was dazu führte, dass ich und meine Kollegen einige Überstunden machten. In der letzten (in Bearbeitung) wurde mir gesagt, dass meine Zeitschätzungen zu lang seien, und ich habe mich schließlich auf zweimal kürzere Schätzungen geeinigt, und jetzt merke ich, dass selbst meine anfänglichen Schätzungen nicht genug waren, wir haben diesen Kontrollpunkt bereits hinter uns gelassen. Meine Teamkollegen haben die gleichen Beschwerden.

Mir ist auch aufgefallen, dass einer meiner Kollegen einige giftige Gespräche mit unserem Teamleiter geführt hat. (Ich arbeite aus der Ferne und spreche nur ab und zu mit beiden gleichzeitig.) Ich bezweifle, dass es die Art ihrer „alten Freunde“ war, miteinander zu reden, und vermute, dass es ihre typische Art der Kommunikation in Konflikten ist. Ich war in Situationen, in denen ich auf zu persönliche Weise für bestimmte Dinge verantwortlich gemacht wurde, aber der Ton war höflicher.

Wir haben offensichtlich einige Probleme mit unserem Management und der Teaminteraktion, einschließlich, aber nicht beschränkt auf:

  • Teamleiter drängen auf Schätzungen, die wir nicht liefern können
  • „Schuld-Ping-Pong“, bei dem sich die Leute mangels angemessener Aufgabenverfolgung darüber streiten, wann etwas passiert ist, wer was gesagt hat und warum etwas nicht oder mit Fehlern getan wurde
  • Einige Mitarbeiter beschuldigen andere, Fehler gemacht zu haben, insbesondere wenn eine Person, die Fehler beheben muss, in Zeitnot ist.
  • Teammitglieder sprechen solche Probleme nicht an.
  • Mangelnde Kommunikation führt oft zu unnötigen Überstunden.
  • usw.

Was ich tun möchte, um diese Probleme anzugehen, ist ein Dokument zu schreiben, das gesunde Wege und Prinzipien beschreibt, wie man damit umgeht, zum Beispiel:

  • „Underpromise and overdeliver ist besser als das Verpassen von Fristen“: Die für eine Aufgabe verantwortliche Person gibt eine Schätzung ab, im Falle von Meinungsverschiedenheiten benötigen wir tiefere Erklärungen der Schätzungen, eine granularere Aufgabenzerlegung, Brainstorming möglicher Probleme, detailliertere Anforderungsanalyse usw. , bis jeder versteht, warum die Dinge so lange dauern, aber dennoch sollte etwas Zeitpuffer für unvorhergesehene Ereignisse eingeplant werden. Bestehen Sie nicht darauf, dass Sie „es schneller machen würden“, wenn Sie nicht derjenige sind, der es tut.
  • "Kein Einzelner sollte für seine Fehler verantwortlich gemacht werden": Alle Fehler liegen in der Verantwortung des Teams und sollten durch verbesserte Arbeitsprozesse behoben werden, die den Mangel an Fachwissen, Fehlern und Vorurteilen jedes Einzelnen mindern müssen
  • „Es ist nicht für alle offensichtlich“: Andere wissen vielleicht nicht, was Ihnen offensichtlich erscheint, stellen Sie sicher, dass Sie nicht davon ausgehen, dass andere etwas wissen, oder beschuldigen Sie sie für ihren Mangel an Wissen. Stellen Sie Dokumentation bereit, wann immer Sie können.
  • usw.

Meine Ziele mit diesem Dokument:

  • meine Teamkollegen und Teamleiter über den konstruktiven Umgang mit Konflikten und anderen Themen zu informieren (z. B. durch Bereitstellung nützlicher Referenzen)
  • erklären, was "toxisches Verhalten" bedeutet, wie man damit umgeht und es nicht selbst tut

Nicht-Ziele:

  • dieses Dokument zu einer Reihe von Regeln oder Dogmen zu machen, nur einen freundlichen Rat
  • es legal zu machen oder offizielle Richtlinien zu erstellen
  • öffentlich machen
  • Nutzung als „Beschwerdebriefkasten“

Ich habe noch nie ein Unternehmen gesehen, das über ein solches Dokument verfügte, und am ehesten fällt mir ein Verhaltenskodex ein . Ich denke jedoch, dass es anders ist, weil CoC rechtliche Dinge enthält und keine Ratschläge gibt.

In Russland ist es nicht üblich, solche Themen überhaupt zu diskutieren. Soweit ich weiß, haben wir nicht einmal so etwas wie Titel-IX- Büros. In unserem Unternehmen haben wir nicht einmal eine Personalabteilung, also habe ich niemanden, an den ich mich wenden kann, und ich möchte diese Probleme auch nicht zu unserem Chef bringen, da ich glaube, dass dies durch eine bessere Kommunikation innerhalb unseres Teams gelöst werden kann.

Fragen :

  • Wie heißt ein solches Dokument?
  • Gibt es Beispiele aus der Praxis, die ich als Referenz verwenden kann? Ich kann mir so etwas wie Valves Handbuch für neue Mitarbeiter vorstellen , aber davon ist unser Unternehmen zu weit entfernt.
  • (Bonus) Sie können mir gerne sagen, dass ich es nicht tun sollte, wenn Sie Gründe dafür sehen.
Dies scheint ein Managementproblem zu sein. Wenn die Person, die an einer Aufgabe arbeitet, Ihnen einen Kostenvoranschlag gibt, wird kein Verhandlungsaufwand tatsächlich die Gesamtmenge der zu erledigenden Arbeit ändern. Tatsächlich ist es fast immer besser, zusätzliche Zeit aufgrund unvorhergesehener Fehler oder Komplikationen hinzuzufügen, die immer auftreten können und werden.
Sie beschreiben, was wahrscheinlich ein „Top-Down“-Kulturproblem ist, und Sie versuchen, es mit einem schriftlichen Dokument zu lösen, das „freundliche Ratschläge“ bietet. So edel das auch sein mag und beim besten Willen wird das in der Praxis nie funktionieren.

Antworten (2)

In Agile werden sie als „Teamarbeitsvereinbarungen“ bezeichnet. Sie mischen Kultur, Betriebsstandards, technische Normen... Hier ist ein Artikel mit einem Beispiel. Sie können viele weitere finden, indem Sie „Arbeitsvereinbarung für agile Teams“ als Suchbegriff verwenden. Das Team arbeitet zusammen, um es zu erstellen, und hält sich dann gegenseitig daran fest, sowohl während der Arbeit als auch in Retrospektiven. Es enthält normalerweise, wie Menschen miteinander umgehen sollen, gemeinsame Arbeitsnormen und so weiter. Der Ansatz, den Sie beschreiben, ist ziemlich genau das.

Sie funktionieren besser, als zu versuchen, eine „Top-down-Kultur“ per Managementbefehl zu schaffen, was selten effektiv ist.

Ich habe letztes Jahr die Erstellung eines solchen für ein Team unterstützt. Es hat gut funktioniert – der Trick besteht darin, a) sich nicht auf „machen wir das jetzt“ zu verzetteln, es kann ehrgeizig sein, aber b) das gesamte Team muss sich auf Punkte einigen – Sie können nicht einfach eine Mehrheitsabstimmung durchführen, wenn Menschen mit Punkten nicht einverstanden sind, ist die Vereinbarung zu schwach, um sie zu „erzwingen“, und wird später nur zu Konflikten führen, wenn Menschen sie untergraben. Halten Sie es auch angemessen kurz - es besteht die Versuchung, es in ein Prozessdokument für jedes technische Detail zu verwandeln, aber behalten Sie Prozesse und technische Standards für sich, größtenteils handelt es sich bei der Arbeitsvereinbarung mehr um weitreichende Punkte (obwohl sich diese überschneiden können). Bit, wie „Wir arbeiten nur an bezahlten Arbeiten“ oder „Wir schreiben immer Tests für unseren Code“ – viel tiefer nach dort muss in eine separate Sache ausgestanzt werden.

Es besteht die Gefahr, dass Sie zu präskriptiv werden, wenn Sie versuchen, Verhaltensweisen zu beschreiben, die Sie von Personen zeigen möchten. Und wenn Ihre Kultur bereits toxisch ist, geben Sie einer toxischen Kultur eine große, lange schriftliche Liste von Verhaltensweisen, die Sie wollen, und geben ihnen wahrscheinlich nur eine weitere Sache, über die sie streiten können: Hey, Idiot, Sie sollten nicht Pingpong beschuldigen !

Vielleicht ist dies besser durch eine Kombination von Ansätzen gelöst:

  • Dokumentieren Sie nur die Dinge, die zu dokumentieren sinnvoll sind. Tatsächliche Prozesse, bei denen Sie eine Liste praktischer Schritte zum Erreichen eines bestimmten Ziels angeben können, sind gute Kandidaten für die Dokumentation: wörtliche Schritt-für-Schritt-Anweisungen für so etwas wie das Einreichen eines Kostenvoranschlags.
  • Für Dinge, die eher verhaltensorientiert sind, kann ein hochrangiges Leitbild oder ein „Team-Credo“ hilfreich sein , so kitschig es auch klingen mag. Der Schlüssel ist, sich kurz zu fassen und sich auf die wichtigen Dinge zu konzentrieren. Ich hatte einen Mentor, der in seiner E-Mail-Signatur folgendes hatte: „Als Team halten wir uns immer gegenseitig den Rücken frei und helfen uns gegenseitig, unsere gemeinsamen Ziele zu erreichen.“ Diese eine Zeile hatte mehr Einfluss als jedes mehrseitige Dokument mit Verhaltensrichtlinien es jemals könnte.
  • Präsentieren Sie diese Dokumente im Kontext auf eine Weise, die Ihnen hilft, die Verhaltensweisen zu zeigen, die Sie zu fördern versuchen. Wenn Sie ein Verfahren für eine bestimmte Aufgabe haben und erwähnen können, wie es mit Ihrem Team-Credo zusammenhängt, hilft dies zu zeigen, dass Sie eine größere Vision im Sinn haben.
  • Vielleicht am wichtigsten, insbesondere für die Verhaltensaspekte, ist es wahrscheinlich das Wichtigste, mit gutem Beispiel voranzugehen , anstatt den Menschen eine schriftliche Liste zu geben. Wenn Sie nicht wollen, dass die Leute Schuld-Ping-Pong spielen, stellen Sie sicher, dass Sie das nicht tun. Mit gutem Beispiel voranzugehen hilft in vielerlei Hinsicht und kann nicht genug betont werden. Es hilft, die gewünschten Verhaltensweisen zu verstärken, aber es hilft auch, Vertrauen aufzubauen, weil Ihre Kollegen und Ihre Mitarbeiter sehen werden, dass Sie sich zu Recht für diese Ideen einsetzen und bereit sind, sie selbst in die Tat umzusetzen.
Das macht sehr viel Sinn. Ich denke, ich werde nur einige bestimmte Prozesse dokumentieren (insbesondere Schätzungen) und mein Team um Feedback bitten. Und ich versuche mein Bestes, ein Vorbild zu sein, aber in der Situation, wenn ich zweimal pro Woche 15 Minuten lang mit meinen Teamleitern spreche, wird das nicht viel bringen. Oft funktionieren Beispiele nicht ohne Erläuterungen. Aber das ist trotzdem ein guter Rat.
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