Umgang mit schwierigem Vorgesetzten

Es gibt gute Manager und schlechte Manager, manchmal sind sie ein und dieselbe Person, es liegt alles an der Wahrnehmung.

Ihre beste Strategie besteht darin, sich einfach auf Ihre eigenen Aufgaben zu konzentrieren und Dinge über sich ergehen zu lassen, die nicht in Ihrer Verantwortung liegen oder unter Ihrer Kontrolle stehen. Die Arbeit in Hochdruckumgebungen ist nicht immer schlecht, es gibt Dinge, die Sie daraus lernen können, die Ihnen in späteren Jahren wertvolle Erfahrungen bringen werden.

Geben Sie Ihr Bestes und verbessern Sie, was Sie können. Wenn Sie mit ihnen nicht weiterkommen, dokumentieren Sie das Verhalten, das Ihrer Meinung nach ein feindseliges Umfeld geschaffen hat, und melden Sie es der Personalabteilung.

Ich habe einen Manager, der fast vollständig so ist – nur mit dem Unterschied, dass er CEO und Firmeninhaber ist.

Obwohl ich nicht aus einer Arbeitskultur komme, die ganz so top-getrieben ist wie in anderen Ländern, kann ich einige meiner persönlichen Erfahrungen weitergeben, die das Problem entschärfen können:

• Priorisiert stets die Liefergeschwindigkeit gegenüber der Produktqualität; wird die Projektzeitskalen auf ein undurchführbares Maß komprimieren, um Kunden zu beruhigen.

Es hängt von seiner Erfahrung mit der Art Ihrer Arbeit ab. In meinem Fall bin ich ein leitender Entwickler, obwohl ich ursprünglich nicht als einer eingestellt wurde. Ich hatte jedoch bereits Projektmanagement- und Führungserfahrung.

Was ich tat, war, Wege zu finden, intelligenter und nicht härter zu arbeiten – ich brachte eine Reihe von Tools in das Team, die die Durchführung von Schritten einfacher oder schneller machten.

Wir haben jedoch auch (als Team) dafür gesorgt, dass es keine Unklarheiten gab, wenn es um eine unrealistische Frist ging. Das Endergebnis war, dass wir (das Entwicklerteam) die Fristen planen und abschätzen mussten.

• Führt keine Ordnung oder Struktur in Projekte ein, sondern lässt die Leute einfach ins Stocken geraten und sich ohne Anleitung „selbst verwalten“.

Das ist zwar nicht immer der optimale Schritt, aber in meinem Fall habe ich die Aufgaben und Projekte in die Hand genommen und die Weichen für die Projekte gestellt. In meinem Fall hat es mich befördert, aber es kann an manchen Stellen auch ein gefährlicher Schachzug sein.

• Schätzt die Zeit nicht, die es braucht, um mit Legacy-Projekten zu arbeiten, die er zuvor verwaltet hat und die sich jetzt in einem schlechten Zustand befinden; erwartet, dass die Dinge schnell erledigt werden

In unserem Fall haben wir für jedes Projekt ein einfaches Kanban-Board eingeführt, auf dem alle Fehler, Probleme und Notizen protokolliert wurden – zusammen mit dem Zugang des Managers zu den Boards. Wenn etwas priorisiert werden muss, hat er die volle Fähigkeit, dies zu tun und Aufgaben entsprechend zu markieren.

In meinem Fall war der Legacy-Code ein sehr schlimmer Fall von „Patchwork-Codierung“, der im Grunde genommen nicht mehr zu retten war, als der Umfang der Anforderungen an unsere Systeme erheblich erweitert wurde. Neben der Dokumentation der Fehler und Probleme der bestehenden Codebasis habe ich auch aktiv eine Diskussion über den zukünftigen Umfang der Projekte und des Systems im Allgemeinen gestartet - dies hat seitdem zu einer umfassenden Überarbeitung unseres gesamten Systems geführt.

Etwa 2/3 des neuen Systems sind tatsächlich darauf ausgelegt, die Fallstricke des vorherigen Designs zu beseitigen und insbesondere ein viel detaillierteres Debugging zu ermöglichen.

Es ist immer ein Glücksspiel, einem Manager das Gegenteil zu beweisen, aber es ist auch erwähnenswert, dass es einen Grund gibt, warum Sie sich überhaupt in dieser Position befinden.

• Bietet kein konstruktives Feedback während oder nach dem Projekt, sagt nur zB "Das müssen Sie beheben".

Ich hatte ein wichtiges Gespräch mit dem CEO, dass wir nicht nur da sind, um ihm zu helfen, sondern um ihm zu helfen, sich selbst zu helfen . Je mehr er beim Aufspüren des Problems helfen kann, desto besser ist die Grundlage, um es zu lösen.

Auch wenn es als mutiger Schritt angesehen werden kann, hat es geholfen, da wir bewiesen haben, dass der Problemlösungsprozess am Ende viel schneller geht.

• Hat nie Zeit zuzuhören; Scheint immer in Besprechungen zu sein und antwortet nicht auf E-Mails.

Wenn etwas schriftlich vorliegt, beziehen Sie sich immer wieder auf die angegebene E-Mail, in der das Problem angesprochen wurde. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn in seiner Abwesenheit eine schnelle und/oder proaktive Entscheidung getroffen werden muss.

• Auch wenn es seine Aufgabe ist, mit Kunden zu interagieren und ihre Anforderungen zu klären, geschieht dies sehr langsam und oberflächlich.

Es schadet (abgesehen von einfacher Ungeschicklichkeit) nicht, nach den gegebenen Anforderungen zu fragen. Stellen Sie auch hier sicher, dass so viel wie möglich schriftlich festgehalten wird, einschließlich eines Hinweises, dass „das Feature von X angefordert wurde“ in der Aufgabenbeschreibung. Beachten Sie auch, wann sich die Funktion oder der Artikel ändert und wer die Anforderungen ändert.

Auch hier können Sie den mutigen Weg einschlagen und proaktiv um Unterstützung bei der Anforderungsdiskussion und der Projektabbildung bitten und zeigen, dass Sie sich bewusst sind, dass er nicht auf jede Frage alleine kommen kann.

• Wenn wir Bedenken äußern, z. B. fehlende Ressourcen, wird nicht darauf reagiert

Dies ist wahrscheinlich der schwierigste Teil - aber in diesem Fall ist es im Grunde das Beste, sie ständig mit dem Fehlen von Artikel XYZ zu "nerven".

Wenn Ihnen ein Werkzeug oder ein Gerät fehlt, um eine bestimmte Aufgabe zu erledigen, ist es auf jeden Fall am besten, eine Liste mit Argumenten und Konsequenzen zu haben und zu bedienen. Also so etwas wie: „Das Tool ABC kostet XXX $, aber es gibt uns die Möglichkeit, YYY und ZZZ. Wenn wir jedoch darauf verzichten müssen, dauert die Aufgabe WWW jedes Mal dreimal so lange, und wir Ich musste es diesen Monat 10 Mal machen."

Drängen Sie auch weiterhin schriftlich auf das Werkzeug oder den Artikel - dann haben Sie etwas, auf das Sie zurückgreifen können, wenn die Konsequenz auftaucht.

• Wenn Projekte schlecht laufen, gibt er den Entwicklern die Schuld und sagt, dass sie „nicht hart genug gearbeitet haben“ oder „nicht genug organisiert waren“ usw.

Wir hatten das Problem auch in meinem Team und wurden sogar für völlig unabhängige Probleme verantwortlich gemacht, weil "Gerät X Daten produziert und daher in Ihrer Verantwortung liegt".

Aus diesem Grund sind ordnungsgemäße Dokumentation und Referenzen wichtig – in unserem Fall hatten wir Mitarbeiter in anderen Abteilungen, die ohne die Zustimmung und das Wissen des CEO an Dingen gehandelt haben, die völlig außerhalb unserer Kontrolle lagen.

Die Dokumentation und Referenz hilft auch auf subtile und stille Weise, mit dem Finger auf sich selbst zu zeigen. Niemand sagt etwas Schlechtes oder Diskriminierendes gegen ihn - wenn überhaupt, zeigt es , dass Sie organisiert sind und mit den Werkzeugen arbeiten, die Sie haben.

Der problematische Manager ist ziemlich hochrangig und im Unternehmen hoch angesehen, und seine Stimme wird viel Gewicht beigemessen. Seine Projekte enden fast immer als Zugwracks, an denen man kaum vorbeikommt; Ihm geht es mehr darum, die Anforderungen der Kunden auf dem Papier zu erfüllen und kurzfristige Einnahmen zu erzielen, als ein nützliches Produkt zu liefern, das langfristig gewartet werden kann.

Und gerade deshalb müssen Sie Ihre Arbeit und Interaktionen in Projekten koordinieren und dokumentieren – auch hier erwähnen oder sagen Sie ihm nichts Abwertendes . Wenn die Probleme jedoch zu seinen Vorgesetzten eskalieren, dann haben Sie eine Chance, sich und das Team zu schützen – Sie „zwingen“ den „Finger der Schuld“ auf denjenigen zu, der eigentlich die Schuld tragen müsste .

Auch dies sind nur Beispiele dafür, wie ich mit meinem Vorgesetzten umgegangen bin, und Ihrer wird es vielleicht nicht ganz so freundlich aufnehmen. Obwohl mein Ansatz nicht alles gelöst hat, hat es den Weg zur Arbeit viel erträglicher gemacht.