Wie kann ich Anweisungen schreiben, damit die Mitarbeiter nicht nur Kästchen ankreuzen, sondern immer weiter gehen? [geschlossen]

Leidenschaft und Motivation führen dazu, dass die Menschen bei ihrer Arbeit alles geben und nicht nur akribisch Anweisungen befolgen, damit sie genau zu ihren vereinbarten Arbeitszeiten kommen und gehen können.

Wenn die Leidenschaft „Karotten“ fehlt, habe ich mich gefragt, ob es möglich wäre, den Above & Beyond-Faktor irgendwie in die Anweisungen selbst aufzunehmen, damit die Mitarbeiter einen „Stock“ sehen, der sie ständig dazu bringt, über das bloße Abhaken von Checklisten hinauszugehen.

Ich kann mich an zahlreiche Gelegenheiten erinnern, bei denen ich selbst nie wirklich leidenschaftlich für etwas war, aber trotzdem alles getan habe, nur weil ich diese innere Stimme hatte, die mich daran erinnerte, dass die ersten, die während einer Entlassung gehen, diejenigen sind, die ihre Arbeit erledigen, aber nie wirklich etwas hinzufügen alles neu und originell. Ich denke nicht, dass das Teilen dieser Strategie eine sehr nette Sache sein könnte.

Ich denke, das Hauptproblem ist, dass „über und darüber hinaus“ in einer Anweisung nicht quantifiziert werden kann, es sei denn, etwas wie: „Entwerfen Sie einen Plan innerhalb (Ihres Spezialgebiets), in dem Sie eine völlig originelle Strategie untersuchen, um unserer Abteilung zu helfen, mehr Gewinn zu erzielen als ohne diesen Plan."

Wie kann ich Anweisungen schreiben, damit die Mitarbeiter nicht nur Kästchen ankreuzen, sondern immer weiter gehen?

Hallo Raj, warum beantworten die Antworten in Ihrer anderen Frage hier diese Frage nicht? Einige Benutzer haben bereits erwähnt, was Sie tun müssen: Stellen Sie gute Leute ein, die intrinsisch motiviert sind .
Jmosrt, zwei Antworten: Erstens ist dies eher eine Frage zum Prozess des Schreibens von Anweisungen als eine allgemeinere Frage zu Strategien und Ansätzen. Zweitens kann es Situationen geben, in denen es sehr unwahrscheinlich ist, dass jemand intrinsisch motiviert für den Job ist. Wie ich hier erwähne, bin ich es nicht, und doch kann ich mit dem richtigen Druck weit darüber hinausgehen.
Ich sehe das Schreiben von Anweisungen einfach nicht als etwas, das Menschen jemals motivieren würde. Navy SEALs durchlaufen zum Beispiel kein monatelanges intensives Training, nur weil irgendein Manager irgendwo eine E-Mail geschrieben hat. Hoffe das hilft.
Es ist nicht übertrieben, wenn das die Leistung ist, die Sie erwarten. Es ist irrational, von allen Mitarbeitern mehr und mehr zu erwarten. Es ist jedoch vernünftig zu erwarten, dass Mitarbeiter, die nicht vollständig beschäftigt sind, mehr tun, und es ist Ihre Aufgabe, ihnen dies zuzuweisen und ihnen in diesem Fall engere Vereinbarungen zu treffen.
Ha! Ich war in Jobs, in denen es so ist, als würde man den Kopf über die Brüstung strecken, um in der nächsten Runde von Entlassungen abgeschossen zu werden. Möglicherweise haben Ihre Mitarbeiter das auch schon erlebt und das Abschalten besser gelernt als ich.
Ich frage mich generell, ob sich ein Job, bei dem niemand jemals intrinsisch motiviert ist, überhaupt lohnt . Vielleicht ist es sinnvoller, zu überdenken, worum es in den Anweisungen geht, als darüber nachzudenken, wie man sie richtig schreibt

Antworten (2)

Sie ermutigen bereits zu einem „Ankreuzen der Kästchen“-Ansatz.

Wie machst du das? Durch das Schreiben von Anweisungen.

Ich gehe davon aus, dass Sie möchten, dass Ihre Mitarbeiter etwas tun, also schreiben Sie etwas auf, um ihnen zu sagen, was sie tun sollen. Das ist Ihr erster Fehler, wenn Sie über den Tellerrand hinaus denken oder mehr wollen, als nur das zu tun, was nötig ist. Als Erstes sollten Sie aufhören aufzuschreiben, was sie tun sollen, und ihnen stattdessen sagen, was sie erreichen sollen.

Also (um ein Beispiel zu erfinden) anstatt zu sagen „Sie müssen jeden Tag das Serverproblemprotokoll in eine Tabelle kompilieren, jeden Server mit mehr als fünf Fehlern identifizieren und die Parameter ändern, um diese Fehler zu beheben“, sagen Sie ihnen „Ich will dich um am Ende des Tages die Leistung jedes Servers zu bewerten und Änderungen vorzunehmen, um die Zuverlässigkeit so weit wie möglich zu verbessern". Sehen Sie, was sie sich einfallen lassen. Möglicherweise müssen Sie das Serverproblemprotokoll als Beispiel verwenden.

Es gibt einen kleinen Nachteil davon, dass sie gelegentlich etwas tun, was die Dinge noch schlimmer macht, aber das ist ein Preis, den Sie zahlen müssen, wenn Sie das Denken über den Tellerrand hinaus fördern möchten.

Es ist auch wichtig, eine Kultur des Überschreitens zu fördern (was ich oben geschrieben habe, ist ein Teil davon) und sicherzustellen, dass diejenigen, die die Extrameile gehen, angemessen gelobt und belohnt werden.

Hier geht es nicht einfach darum, was man schreibt.

Sie müssen eine Kultur fördern, in der Übertreibungen geschätzt und erwartet werden.

Dies könnte eine angemessene Vergütung derjenigen sein, die über das hinausgehen, verbale Ermutigung oder die Freiheit, die Initiative zu ergreifen, um bei einem Projekt, das letztendlich dem Unternehmen zugute kommt, die Initiative zu ergreifen.

Und den richtigen Sport von Leuten einzustellen, die das tun werden.
Unter keinen Umständen sollten Sie eine Kultur fördern, in der Übertreibungen erwartet werden. Das ist eine sehr schlechte Art zu verwalten. Es ist nicht übertrieben, wenn es die Erwartung ist. Von Menschen zu erwarten, dass sie mehr Stunden arbeiten oder auf einem immer höheren Niveau arbeiten, ist ein Rezept für erschöpfte, ausgebrannte Mitarbeiter, die schwerwiegende Fehler machen. Darüber hinaus ist nett, aber Sie werden es nie von mehr als einem kleinen Prozentsatz der Mitarbeiter bekommen.
Wie kann ich Anweisungen schreiben, damit die Mitarbeiter nicht nur Kästchen ankreuzen, sondern immer weiter gehen? [geschlossen]
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