Wie rechtfertigen Sie als Abteilungsleiter Ihre Vergütung, wenn Ihre Leistung schwer messbar ist?

Es gibt ein paar wirklich schwierige Probleme zu lösen, die sich auf Programmierer am Arbeitsplatz beziehen. Meiner Meinung nach ist es Ihre Aufgabe als Teil des Managements, einige oder alle davon zu lösen. Wenn Sie dies tun, könnten Sie sagen, dass Sie insgesamt indirekt für die Effizienz der Programmierer verantwortlich sind. Sie können im Vergleich zu anderen Unternehmen auch einige Dinge berücksichtigen, wie z. B.: geringe Mitarbeiterfluktuation, die Möglichkeit, dass alle zu angemessenen Zeiten arbeiten können (z mehr.

Diese schwierigen Probleme sind also wie folgt:

1. Programmierer brauchen lange Perioden völlig ununterbrochener Zeit, um darüber nachzudenken, wie sie Probleme lösen können. Sie können dies durch Richtlinien zur Stille im Büro, Büros mit schließenden Türen, Möglichkeiten zum Arbeiten von zu Hause aus (oder an einem ruhigen Ort), erzwungene Besprechungsfenster (keine Besprechungen außer z. B. zwischen 9 und 11 Uhr) und mehr bereitstellen. Im Grunde ist alles, was Sie hier tun können, ein Geschenk des Himmels. Wenn Sie also diese Dinge tun, teilen Sie dem Management mit, dass Sie die Produktivität der Programmierer um mehrere Stunden pro Tag steigern.
2. Programmierer wollen sich im Allgemeinen nicht mit Büropolitik herumschlagen, haben aber oft ein zerbrechliches Ego. Stellen Sie sicher, dass Sie die Gemeinschaft innerhalb der Programmierabteilung fördern und eine Kultur der Vergebung, Demut und Teamarbeit fördern. Auf diese Weise sparen Sie unzählige Stunden verschwendeter Zeit durch doppelten Aufwand oder schlechte Praktiken. Im Ernst, unzählige.
3. Reduzieren Sie den mentalen Overhead. Belasten Sie Ihre Programmierer nicht mit überheblichen Projektmanagement-Tools, Besprechungen, Kommunikationsanforderungen, Berichten oder was auch immer. Dokumentieren Sie alles, was sie tun müssen, klar. Dokumentieren Sie jeden Prozess, den sie befolgen müssen, klar. Stellen Sie sicher, dass Prozesse für alle wertvoll sind, und wenn sie nicht wertvoll sind, zerstören oder ersetzen Sie sie. Dies spart jedem Programmierer jede Woche Stunden an verschwendeter Zeit für sinnlose Kommunikation und gibt ihm die Möglichkeit, bei Bedarf effektiv zu kommunizieren. Wenn Sie eine Art Scrum oder Agile durchführen, teilen Sie sich in kleine Teams auf, damit nicht jeder 50 anderen Leuten zuhören muss, die über irrelevante Dinge schwadronieren. Es ist Ihre Aufgabe als Manager, mit dieser Komplexität umzugehen.
4. Reduzieren Sie Kommunikationsbarrieren und Ressourcen. Wenn ein Programmierer etwas Geld für eine Software ausgeben muss, sollte dies kein überzeugendes Papier, eine Bestellung und eine dreimonatige Wartezeit erfordern (ja, das musste ich tun). Finde einen Weg, damit es funktioniert. Enge Feedback-Schleifen und reduzierte Barrieren werden Ihr Team zum Fliegen bringen, und es sollte nicht Sache der Programmierer sein, dies zu erreichen.
5. Selbstständiges und selbstständiges Arbeiten fördern. Geben Sie den Menschen ihr eigenes kleines Stück Welt, für das sie Verantwortung übernehmen können, und sie geben nicht auf, selbst wenn die Zeiten hart werden oder sie nicht genug bezahlt werden. Sagen Sie dem Management, dass Sie auf diese Weise die Fluktuation reduzieren und dazu beitragen, ein Gefühl des Stolzes auf die Arbeit zu fördern.

Wenn Sie all dies herausfinden, müssen Sie sich wahrscheinlich nicht sehr oft für das rechtfertigen, was Sie tun. Ihr Team wird Ihr Lob singen.

Ein kompetenter CEO würde diese Frage nicht stellen. Der Beitrag des Leiters ist die Leistung des Teams. Was das Team tut, tut der Leader. Wenn das Team erfolgreich ist, erhält der Leiter Anerkennung; Wenn es fehlschlägt, erhält der Leiter Anerkennung.

Selbstorganisation ist ein bisschen irreführend. Teams organisieren sich nicht selbst. Werfen Sie mehrere Personen auf eine Aufgabe, und einer wird de facto zum Anführer.

Ich frage mich, ob der CEO bemerkt hat, dass jemand anderes im Team diese Rolle übernimmt und sie effektiv spielt, bis zu dem Punkt, an dem der CEO mit dieser Person kommuniziert, nicht mit Ihnen, um zu verstehen, was vor sich geht. Der CEO könnte diese Situation so interpretieren, dass Sie die Dynamik aufgebaut haben und jemanden gepflegt haben, Ihren Platz einzunehmen, damit Sie weiter und aufsteigen können, oder dass Sie von dieser Person an den Rand gedrängt wurden. Ich würde ersteres hoffen. Aber das ist reine Spekulation meinerseits.

Es sollte immer eine Möglichkeit geben, sich einen Eindruck über die Leistung des Teams zu verschaffen: das Produkt, das sie liefern. Insbesondere bei einem iterativen Prozess (wie Sie es zu haben scheinen) sollte es möglich sein zu sehen, ob bei jeder Iteration ein Wert verloren geht oder nicht.

Ihr CEO sollte sehr glücklich (und zufrieden) sein, wenn Sie ihm sagen können, dass Sie ein glückliches Team leiten, das regelmäßig viel geschäftlichen Wert erzeugt. Das sollte jeder Diskussion über Ihre Methoden ein Ende setzen.

Wenn Sie den Wert, den Ihr Team schafft, nicht identifizieren können, bezweifle ich, dass Ihre Management- und Teamsituation so gut ist, wie es sich anhört. Unabhängig von den Methoden ist es DIE Verantwortung eines Teammanagers zu wissen, was Ihr Team tut, wie komplex die Aufgaben sind und wie viele davon in welcher Zeit erledigt werden.