Wie gehe ich effektiv mit dem Dunning-Kruger-Effekt um? [geschlossen]

Nach dem Lesen der FAQ könnte diese Frage als zu weit gefasst und meinungsbasiert angesehen werden. Wenn dies der Fall ist, lassen Sie es mich bitte wissen und ich werde die Frage präventiv beenden.

Mahn-Kruger-Effekt

Dennoch gab es mehrere Fälle, in denen ein Mitarbeiter von mir sein Kompetenzniveau auf seinem Gebiet und seine Fähigkeit, seine Aufgaben zu erfüllen, stark unterschätzt hat. Obwohl ich die begeisterten Kritiken und Rückmeldungen wiederholt habe, die sie von anderen erhalten haben, und wie ihre Arbeit über anderen steht, scheint es jedoch, dass eine solche Strategie nicht funktioniert. Sie bleiben davon überzeugt, dass sie hinter der Kurve stehen und wirken deshalb mutlos.

Gleichzeitig habe ich gelegentlich darauf hingewiesen, dass bestimmte Ziele oder Zielsetzungen (für einen anderen Mitarbeiter) außerhalb des Rahmens liegen und das Qualifikationsniveau des Einzelnen in angemessener Zeit zu erreichen wäre, dh Investoren finden, um 18.000 US-Dollar zu versenken ein Autochassis für ein Ingenieurteam zu kaufen, das an Elektroautos arbeitet, wenn das Team noch nicht einmal aus der Konzeptphase heraus ist. Aber die Teamleiter bleiben unnachgiebig bei ihrem Erfolg und ihren Fähigkeiten.

Wie bringe ich die beiden Seiten dieses psychologischen Phänomens in Einklang?

Direkter sein?

Verwenden Sie stärkere Worte?

Verwenden Sie umgekehrte Psychologie?

Warum müssen Sie solche Phänomene in Einklang bringen? Es hindert Sie daran, Ihre Arbeit zu erledigen oder möchte diesem Mitarbeiter einfach nur "helfen"?
Im Allgemeinen versuchen Sie bei der Arbeit nur dann, Probleme zu lösen/abzumildern, wenn sie Ihre Arbeit oder die Arbeit einer Person, die Sie leiten, betreffen oder wenn Sie die Ursache des Problems verwalten. Ich denke, das ist in der Tat zu abstrakt für anständige Antworten.
Machen Sie ihnen eine gründliche Analyse des Problems und erstellen Sie einen Bericht, der beweist, dass sie genug darüber nachgedacht haben, wie sie es lösen werden, um zu beweisen, dass sie es wirklich können.
@Lilienthal Das ist verständlich, ich werde darauf zurückkommen, sobald ich eine konkrete Situation habe, in der ich die Einzelheiten aufschreiben kann. In der Zwischenzeit nehme ich an, dass jemand vorbeikommt und die Frage schließt. Danke für deinen Beitrag.
@DarkCygnus Einem Mitarbeiter in der ersten Situation helfen. Die Person hat in den letzten 10 Wochen gerade ein großes Projekt abgeschlossen (wobei sie oft die ganze Nacht durchhält) und scheint „ausgeschaltet“ zu sein. Als ich fragte, sagte der Mitarbeiter, als ob er nichts erreicht hätte, woraufhin ich alles wiederholte, was der Mitarbeiter erreicht hatte und dass der Mitarbeiter möglicherweise die oben genannte Wirkung erfährt. (Die positive Version)
@FrankFYC, was du hier beschreibst, ist sicher näher am Hochstapler-Syndrom? Soweit ich weiß, tritt der Dunning-kruger-Effekt auf, wenn Menschen ihre Fähigkeiten überschätzen (von der von Ihnen verlinkten Wikipedia-Seite: „Menschen mit geringen Fähigkeiten leiden unter illusorischer Überlegenheit und schätzen ihre kognitiven Fähigkeiten fälschlicherweise als größer ein, als sie sind“).

Antworten (2)

Verwenden Sie umgekehrte Psychologie?

Ich gehe davon aus, dass Sie selbst kein Psychologe sind, da Sie Engineering erwähnt haben. Daher denke ich, dass Sie keine Psychologie anwenden oder die Situation Ihrer Teammitglieder mit irgendeiner psychologischen Wirkung in Verbindung bringen sollten.

Direkter sein?

Direkt zu sein ist hier absolut der richtige Weg. Es hört sich so an, als hätten Sie das im ersten Fall bereits getan, und es gibt möglicherweise nicht viel mehr, was Sie tun können. Wenn sie sich auch nach positivem Feedback nur für minderwertig halten wollen, dann ist das ihre Entscheidung.

Dies würde auch für den zweiten Fall gelten, muss aber nur vorsichtiger gehandhabt werden, anstatt direkt zu sein. Die Leute nehmen normalerweise "das ist außerhalb Ihres Bereichs"-Kommentare nicht gut. Wenn Sie ihr direkter Vorgesetzter sind und der Meinung sind, dass ihr Ansatz dem Unternehmen schadet, weisen Sie sie einfach an, die Arbeit daran einzustellen, und das sollte das Ende sein. Wenn sie sich nicht bei Ihnen melden, können Sie nichts anderes tun als einen subtilen Hinweis, den Sie möglicherweise bereits getan haben.

Ich habe in der Vergangenheit ein Ingenieurteam im Grundstudium beraten. Das erwähnte Beispiel war eine Situation, in der die Teamleiter dachten, sie könnten leicht Geld für den Kauf eines Mustang-Chassis für ihr Elektroautokonzept aufbringen. Meine Antwort war, dass es Wunschdenken sei und sie zuerst einen Proof of Concept erstellen und dann auf ein Fahrzeug in voller Größe skalieren sollten.
@FrankFYC Ahh, ich verstehe. Nun, selbst in diesem Fall könnten Sie Ihre Bedenken einfach äußern oder offiziell zur Kenntnis nehmen und nicht unbedingt in die Psychologie gehen. Auch das Undergraduate-Engineering-Team klingt sowieso nach dem richtigen Ort für 'Wunschdenken'!

Einer der Take-Aways aus dem Wikipedia-Link scheint zu sein: "Daher unterliegen Richter aller Fähigkeitsstufen ähnlichen Fehlern bei der Ausführung von Aufgaben" und "... im Gegensatz zu Leistungsträgern tun dies schlechte Leistungsträger nicht aus Rückmeldungen lernen, die auf Verbesserungsbedarf hindeuten.“

Gratulieren Sie Ihren Kollegen jedes Mal, wenn sie gute Leistungen erbringen, kurz (nicht überhäufen) und schlagen Sie den Teamleitern vor, dass sie ein guter Kandidat für ein bevorstehendes Projekt wären, im Gegensatz zu der anderen Person, die Sie für die Aufgabe ungeeignet halten.

Die Aufgabenverteilung ist Sache der Teamleiter und die Verantwortung für Erfolg oder Misserfolg des Projekts liegt bei ihnen. Sagen Sie ihnen nicht "Ich habe es Ihnen doch gesagt", aber Sie sollten sicherstellen, dass das Management von Ihren Vorschlägen weiß (erwähnen Sie Ihre Idee in einem morgendlichen Meeting, akzeptieren Sie, dass sie entweder begrüßt oder abgeschmettert wird).

Wenn du abgeschossen wirst, biete weniger, wenn es willkommen ist, melde dich von Zeit zu Zeit; Seien Sie bereit, wenn es nicht klappt, dass die Teamleiter vielleicht sagen: „Das war Franks Idee“.

Lenken Sie jedes Ende des Problems in die richtige Richtung, und Sie werden möglicherweise zur Führung befördert, insbesondere wenn die derzeitigen Führer kostspielige Fehler machen und Ihre Weisheiten verwerfen.

Stechen Sie vorsichtig mit einem Stock hinein, damit Ihnen der Stock nicht weggenommen wird.

Sehen Sie nach, ob Sie ein „Motivationsposter“ mit einem der am Ende dieses Wikipedia-Artikels erwähnten historischen Vorläufer finden können.

Wie gehe ich effektiv mit dem Dunning-Kruger-Effekt um? [geschlossen]
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