Wie kann ich meinem Team versichern, dass wichtige Defekte nicht Teil eines größeren Plans sind?

Ich bin der IT-Direktor (CIO) für ein Team von etwa 40 Personen. Meine Organisation ist stolz darauf, ihre Mitarbeiter gut zu behandeln, und viele meiner Teammitglieder sind seit 10 Jahren oder länger hier und haben verschiedene Rollen durchlaufen, wenn sich offene Stellen ergeben. Es ist eine eingeschworene Gruppe, die sehr gut zusammenarbeitet. Ich habe diese Position erst seit 18 Monaten inne, da ich extern eingestellt wurde; der frühere (sehr beliebte) IT-Direktor ist jetzt COO und seit 25 Jahren im Unternehmen.

Ich habe 7 Manager und einen stellvertretenden Direktor in meinem Team. Seit ich hier bin, hat ein Manager das Unternehmen verlassen, um eine große Beförderung in einer anderen Firma (auf Direktorenebene) zu absolvieren. Ein paar Monate später gab meine stellvertretende Direktorin, die einen langfristigen Plan hatte, sich nach Florida zurückzuziehen, bekannt, dass sie später in diesem Jahr umziehen würde. Letzte Woche gab ein anderer Manager seinen Abgang bekannt.

Ich glaube, es ist wichtig, meinen Mitarbeitern zu versichern, dass diese Ereignisse nicht miteinander verbunden sind und dass ich nicht versuche, das alte Managementteam loszuwerden, um mein eigenes zu installieren. Wie kann ich dies am effektivsten tun, ohne defensiv zu wirken?

BEARBEITEN: Als Folgemaßnahme konnte ich für diese Position von innen befördern. Danke an alle für die Vorschläge.

Eine Möglichkeit, es zu beruhigen, von innen heraus zu fördern.
Joe, vielleicht gibt es ein paar Leute, die sich Sorgen machen. Ich habe nicht den Eindruck, dass es weit verbreitet ist. Auf der anderen Seite möchte ich nicht, dass einzelne Ängste zu einem größeren Problem werden.
@Blam, ausgezeichneter Punkt. Ich befördere lieber intern, wenn es einen internen Kandidaten gibt, der gut passt.
Ich verstehe nicht wirklich, wie beunruhigend es ist, wenn jemand in den Ruhestand geht und jemand eine große Beförderung/seltene Gelegenheit verfolgt.
@EdwinLambregts, da stimme ich zu, aber die Leute gehen bei solchen Dingen nicht immer ganz rational vor, besonders wenn alte Freunde gehen.
Eine andere Sache, die Ihrem Ziel sehr entgegenkommen kann, ist, die Arbeit der Menschen zu loben, die gehen oder gegangen sind. Für mich ist es wirklich aufschlussreich, was Leute über verstorbene Mitarbeiter sagen, wenn es nichts zu gewinnen oder zu verlieren gibt, wenn man es sagt. Wenn Sie ihre Errungenschaften auch nach ihrem Tod hoch loben, wissen Ihre Mitarbeiter, dass Sie ihre Arbeit respektiert haben, und werden verstehen, dass Sie nicht auf „Hausputz“ aus waren.

Antworten (2)

Wie @Blam kommentierte:

  1. Finden Sie starke Nachfolger aus den eigenen Reihen und machen Sie sie zu Aufstiegskandidaten - Machen Sie aus einer Krise eine Chance.

  2. Lassen Sie die ausscheidenden Manager eine Erklärung schreiben, in der sie den Wert des Unternehmens bestätigen und dass das Unternehmen sie fair behandelt hat. In den Fällen, in denen die Gründe für das Ausscheiden persönlich waren, lassen Sie die Manager erklären, dass die Gründe für ihr Ausscheiden persönlich waren.

  3. Halten Sie die Kommunikationswege offen: Lassen Sie alle Mitarbeiter und das Management wissen, dass Sie mit ihnen sprechen können, wenn sie Fragen haben.

  4. Betonen Sie, dass alle gute Arbeit leisten und dass Sie für ihre Arbeit dankbar sind und dass sie für die Firma da sind.

  5. Und nein, Sie haben nicht die Absicht zu gehen - also lassen Sie sie wissen: "Denken Sie nicht einmal daran, für meine Position zu schießen :)"

Ich stimme allen zu, außer Nr. 2. Ich würde einen ausscheidenden Mitarbeiter nicht bitten, eine solche Erklärung zu schreiben. Wenn ich dies aus irgendeinem Grund jemals tun müsste, wären die Umstände außergewöhnlich und ich möchte die Ergebnisse nicht mit meinem Team teilen.
@Roger Ich würde fragen, aber mit dem Verständnis, dass es dem scheidenden Manager freisteht, "Nein" zu sagen. Mein Argument gegenüber dem scheidenden Manager ist, dass sein bevorstehender Abgang unbeabsichtigte Wellen verursacht und dass wir uns um diese Wellen kümmern sollten.
@Roger - Das OP hat angegeben, dass dies eine enge Gruppe ist, daher würde ich denken, dass jeder eine Abschieds-E-Mail senden möchte. Sie haben Recht, wenn bekannt ist, dass Sie alle darum bitten und jemand sich dagegen entscheidet, wird angenommen, dass er unter ungünstigen Umständen geht.

Ihr Unternehmen „ist stolz darauf, Mitarbeiter gut zu behandeln“, aber wie überprüfen Sie diese Aussage? Halten Mitarbeiter das für falschen Stolz?

Sie haben eine "eng verbundene Gruppe" und es scheint, dass die Leute zu guten Konditionen gehen und mindestens eine Person befördert wurde. Machen Sie eine formelle Ankündigung, dass jemand geht, und geben Sie den Grund an, wenn der Mitarbeiter zustimmt. Vielleicht möchten die Leute ihren eigenen Abschiedsbrief an das Team schreiben. Ich war bei Firmen, die eine Abschiedsparty schmeißen.

Wenn das stimmt, was du sagst, hast du kein Problem. Auch wenn das Team vielleicht miteinander auskommt, muss Ihr Unternehmen vielleicht besser daran arbeiten, allen mitzuteilen, dass sie finanziell solide sind und was die Zukunftspläne sind. Wenn die Leute sogar denken, dass sie nach einem Buy-out suchen und das Unternehmen nicht offen damit umgeht (diese Dinge werden schwierig und oft müssen Verhandlungen privat geführt werden.), können Sie nicht viel dagegen tun. Manche Mitarbeiter arbeiten gerne für ein Unternehmen, das Risiken eingeht, andere nicht. Der Schlüssel ist das Vertrauensniveau dessen, was sie wissen.

Jeder hier legt großen Wert auf die Unternehmenskultur und darauf, dass dies ein guter Arbeitsplatz ist. Das ist in unserer Branche sehr ungewöhnlich und jeder in der Führungsebene (mich eingeschlossen) ist sehr stolz darauf. Auch die finanzielle Stabilität ist in unserem Fall kein Thema.
Wie kann ich meinem Team versichern, dass wichtige Defekte nicht Teil eines größeren Plans sind?
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